ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL


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1 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL ESCUELA DE POSGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD EN LA ESMIL. CASO DE APLICACICÓN: PRIMERA ETAPA TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL (MBA) MARÍA JUDITH VILLEGAS CHECA DIRECTOR: ING. RICARDO MONAR MONAR, MBA QUITO, SEPTIEMPRE DEL 2006

2 DECLARACIÓN Yo María Judith Villegas Checa, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. María Judith Villegas Checa

3 CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Nombre1 (y Nombre 2), bajo mi supervisión. Ing. Ricardo Monar Monar, MBA DIRECTOR DEL PROYECTO

4 AGRADECIMIENTO A la Escuela Politécnica Nacional, Institución que ha demandado esfuerzo y dedicación en cada una de las etapas de mi formación académica; a la Escuela de Postgrado en Ciencias Administrativas y Económicas; sus directivos: Ing. Wilson Abad e Ing. Patricio López; por sus cualidades de liderazgo y calidad humana; al Ing. Ricardo Monar, por su invaluable apoyo en el desarrollo de este trabajo.

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6 i CONTENIDO CONTENIDO... 1 ÍNDICE DE FIGURAS... vii ÍNDICE DE CUADROS... viii RESUMEN... 1 RESUMEN... 1 PRESENTACIÓN... 3 CAPÍTULO I GENERALIDADES ANTECEDENTES OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ALCANCE DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN FUERZAS ARMADAS Defensa Nacional Misiones Constitucionales de las Fuerzas Armadas Organismos de las Fuerzas Armadas Ramas de las Fuerzas Armadas Fuerza Terrestre Fuerza Aérea Fuerza Naval EDUCACIÓN EN LAS FUERZAS ARMADAS Educación en la Fuerza Terrestre Educación en la Fuerza Naval Educación en la Fuerza Aérea ESCUELA SUPERIOR MILITAR ELOY ALFARO Reseña histórica Misión Visión Valores Símbolos General Eloy Alfaro Delgado Urna del Soldado Desconocido Velatorio de Armas Investidura de Damas y Caballeros Cadetes Estructura Recursos Talento humano Recursos económicos Infraestructura Sistema de gestión de calidad CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD CONCEPTOS... 17

7 2.1.2 EVOLUCIÓN BENEFICIOS NORMALIZACIÓN NORMAS ISO ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN ISO CONCEPTUALIZACIÓN DE LA NORMA EVOLUCIÓN DE LAS NORMAS FAMILIA DE NORMAS ISO Normas básicas de la familia ISO Normas complementarias de la familia ISO PRINCIPIOS DE CALIDAD ENFOQUE DE PROCESOS VENTAJAS DE SU APLICACIÓN MEDICIÓN DE LA CALIDAD SISTEMAS DE COSTOS DE CALIDAD EVOLUCIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD CONCEPTO DE SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE CALIDAD Costos de prevención Costos de evaluación COSTOS DE NO CALIDAD Costos de fallas internas Costos de fallas externas ENFOQUE SISTÉMICO DE LOS COSTOS DE CALIDAD DATOS PARA EL CÁLCULO DE COSTOS DE CALIDAD Costos tangibles Costos intangibles Indicadores SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001: Satisfacción del cliente Capacidad para demostrar conformidad con requisitos Mejoramiento continuo Costos que crean valor Costos que destruyen valor Costos que agregan valor ENFOQUES DE LOS COSTOS DE CALIDAD Enfoque del sistema: prevención, evaluación y fallas Enfoque del sistema de costos de los procesos BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD FASES DE IMPLEMENTACIÓN EN UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD Evaluación Seguimiento Proyección PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Según enfoque de Prevención, Evaluación, Fallas, PEF Identificar elementos de los costos de calidad Clasificar los costos de calidad ii

8 Incluir los costos de calidad en el sistema de contabilidad de costos de la organización Diseñar e implantar los mecanismos de recolección y procesamiento de los datos de costos de calidad Incluir los registros de costos de calidad como parte de los informes financieros, para el seguimiento, evaluación y control de resultados Según enfoque de costos de los procesos Conformar equipos de mejoramiento Identificación de procesos Identificación de los costos Informes de costos Proceso de mejoramiento CAPÍTULO III ESTUDIO PRELIMINAR REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE LA ESMIL REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN SOBRE ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD FUENTES DE INFORMACIÓN FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE LA ESMIL FUENTES DE INFORMACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE PROCESOS DE LA ESMIL Propósito del proceso de la ESMIL Partes interesadas Clientes Proveedores Producto Controles Mecanismos Modelo de procesos Estructura de procesos RECOPILACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTO SEGÚN MODELO PEF Prevención según modelo PEF Evaluación según modelo PEF Fallas internas según modelo PEF Fallas externas según modelo PEF RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE ELEMENTOS DE COSTO SEGÚN MODELO DE COSTOS DE PROCESOS CAPÍTULO IV DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD OBJETIVOS Y ALCANCE OBJETIVOS Objetivo general Objetivos específicos ALCANCE IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE COSTOS iii

9 4.2.1 IDENTIFICAR ELEMENTOS DE PROCESOS Diagramas de procesos Actividades clave de cada proceso IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS DEL COSTO DE CALIDAD Conformidad No conformidad Acciones preventivas Acciones de evaluación Acciones correctivas IDENTIFICAR LOS RECURSOS Talento humano Recursos materiales Mantenimiento Servicios básicos Suministros DEFINIR LOS COSTOS Determinar las tareas requeridas por cada actividad Investigar los tiempos requeridos por actividad Investigar el trabajo requerido Determinar empleo de recursos materiales Calcular costos Costos de conformidad, acciones preventivas, de evaluación y correctivas SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ENTRADAS DEL SISTEMA Instrumentos para recolección de datos Instrumento 01. Descripción de tareas Instrumento 02. Elementos de costos se calidad de actividades clave Herramienta de apoyo para entrada de datos PROCESAMIENTO DE DATOS DEL SISTEMA Herramientas de apoyo para procesamiento de datos RESULTADOS DEL SISTEMA Herramientas de apoyo para obtención de resultados Instrumentos para el reporte de información Instrumento 03. Resumen general de costos de calidad: Instrumento 04. Resumen de costos de calidad por procesos Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades clave Instrumento 06. Resumen general de indicadores ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL SISTEMA DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA EVALUACIÓN DEL SISTEMA PLAN DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA Etapa Etapa Etapa CAPÍTULO V IMPLEMENTACIÓN 1º ETAPA Y EVALUACIÓN RECOLECCIÓN Y REPORTE DE INFORMACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS REPORTE DE INFORMACIÓN iv

10 5.2 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS PROCESAMIENTO DE DATOS Codificación de elementos Código numérico Código alfabético Costo de conformidad Costo de no conformidad Fórmula de cálculo de indicadores Valor Costo de acciones preventivas Costo de acciones de evaluación Costo de acciones correctivas Cálculo de indicadores del sistema de costos de calidad Inversión total en el sistema de costos de calidad Inversión en prevención Inversión en evaluación Inversión en corrección Relación costo beneficio del sistema de costos de calidad Rentabilidad de la inversión en el sistema de calidad, RISC ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Priorización de procesos y actividades Priorización por volumen, conveniencia y potencial de reducción Priorización de Pareto Análisis de indicadores del sistema de costos de calidad Inversión total en el sistema de costos de calidad Inversión en prevención Inversión en evaluación Inversión en corrección Relación costo beneficio del sistema de costos de calidad Rentabilidad de la inversión en el sistema de calidad Análisis de los costos de calidad por proceso Proceso Ínter aprendizaje Proceso evaluación Proceso investigación Análisis de costos de calidad por actividades Actividades del proceso planificación Actividades del proceso ínter aprendizaje Actividades del proceso evaluación Actividades del proceso investigación Análisis de costos de calidad por actividades y por elementos de costo Conformidad de las actividades No conformidad de las actividades Acciones preventivas de las actividades Acciones de evaluación de las actividades Acciones correctivas de las actividades DIAGNÓSTICO DE COSTOS DE CALIDAD DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN SEGÚN LOS INDICADORES DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN SEGÚN LOS PROCESOS DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN SEGÚN LAS ACTIVIDADES v

11 5.4 EVALUACIÓN DEL SISTEMA EVALUACIÓN DE LA PRIMERA ETAPA PROYECCIÓN PARA SIGUIENTE ETAPAS Etapa Etapa CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ANEXO 1. GLOSARIO DE SIGLAS UTILIZADAS ANEXO 2. COMPARACIÓN DE CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES EN LA FUERZA TERRESTRE DE LATINOAMÉRICA ANEXO 3. CONCEPTOS DE LA METODOLOGÍA IDEF ANEXO 4. INSTRUCTIVOS PARA USO DE INSTRUMENTOS DEL SISTEMA vi

12 vii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Alcance del proyecto... 6 Figura 2. Organigrama de la ESMIL Figura 3. Evolución de la Calidad Figura 4. Modelo de un proceso según el método IDEF Figura 5. Enfoque de procesos Figura 6. Enfoque sistémico de los costos de calidad Figura 7. Efecto de los costos de calidad y no calidad Figura 8. Efecto de implementar un sistema de costos basado en prevención Figura 9. Análisis de valor agregado Figura 10. Modelo de procesos de la ESMIL Figura 11. Estructura de procesos de la ESMIL Figura 12. Desagregación de procesos de la ESMIL Figura 13. Alcance del sistema de costos de calidad de la ESMIL Figura 14. Procesos del sistema de costos de calidad de la ESMIL Figura 15. Diagrama A-0. ESMIL Figura 16. Diagrama A0. ESMIL Figura 17. Diagrama A1. Procesos Gobernantes Figura 18. Diagrama A2. Procesos Fundamentales Figura 19. Diagrama A3. Procesos de Apoyo Figura 20. Diagrama A21. Proceso Planificación Educativa Figura 21. Diagrama A22. Proceso Ínter Aprendizaje Figura 22. Diagrama A23. Proceso Evaluación Figura 23. Diagrama A24. Proceso Investigación Figura 24. Estructura del Sistema de Costos de Calidad de la ESMIL Figura 25. Instrumento 01. Descripción de tareas Figura 26. Instrumento 02. Descripción de actividades clave Figura 27. Instrumento 03. Resumen de costos de calidad Figura 28. Instrumento 04. Resumen de costos de calidad por procesos Figura 29. Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades clave Figura 30. Instrumento 06. Resumen general de indicadores Figura 31. Ciclo de trabajo del año lectivo Figura 32. Instrumento 05. Detalle costos de calidad por actividades. Proceso Ínter Aprendizaje Figura 33. Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades. Proceso Evaluación Figura 34. Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades. Proceso Investigación Figura 35. Costos de Conformidad de actividades en relación al costo total de operación Figura 36. Costos de No Conformidad de actividades en relación al costo total de operación Figura 37. Costos de Prevención de actividades en relación al costo total de operación Figura 38. Costos de Evaluación de actividades en relación al costo total de operación Figura 39. Costos de Corrección de actividades en relación al costo total de operación Figura 40. Priorización de procesos por volumen de costos Figura 41. Priorización de actividades por volumen de costos Figura 42. Cronograma de implementación etapa 2 y etapa

13 viii ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1. Fuentes de información sobre la estructura de procesos Cuadro 2. Fuentes de información sobre tipos de actividades Cuadro 3. Necesidades de los clientes de la ESMIL Cuadro 4. Elementos y características del perfil del Oficial graduado en la ESMIL Cuadro 5. Información sobre prevención según modelo PEF Cuadro 6. Información sobre evaluación según modelo PEF Cuadro 7. Información sobre fallas internas según modelo PEF Cuadro 8. Información sobre fallas externas según modelo PEF Cuadro 9. Conformidad, indicador, no conformidad, acciones preventivas, de evaluación y correctivas por actividad clave Cuadro 10. Talento Humano que participa en procesos fundamentales Cuadro 11. Actividades clave y sus tareas para el proceso de Planificación Educativa Cuadro 12. Actividades clave y sus tareas para el proceso de Ínter Aprendizaje Cuadro 13. Actividades clave y sus tareas para el proceso de Evaluación Cuadro 14. Actividades clave del proceso de Investigación Cuadro15. Información sobre tiempos, secuencia y vinculación de tareas Cuadro 16. Tiempo de trabajo de tareas para su actividad clave Cuadro 17. Asignación de recursos materiales Cuadro 18. Costo de actividad clave según el costo de sus tareas Cuadro 20. Resumen de costos de calidad Cuadro 21. Asignación de personal a las acciones preventivas, de evaluación y correctivas Cuadro 22. Codificación del Sistema de Costos de Calidad Cuadro 23. Costo de conformidad Cuadro 24. Costo de no conformidad Cuadro 25. Costo de acciones preventivas Cuadro 26. Costo de acciones de evaluación Cuadro 27. Costo de acciones correctivas Cuadro 28. Costo de la inversión total en el sistema de calidad Cuadro 29. Rentabilidad de la Inversión en el Sistema de Calidad Cuadro 30. Porcentaje del costo total de actividades clave Cuadro 31. Porcentaje del costo total de actividades clave

14 1 RESUMEN La Escuela Superior Militar Eloy Alfaro, ESMIL, es un Centro de Educación Superior con ciento seis años de existencia. Imparte una formación militar, académica, física y ética a sus cadetes, con el objetivo de entregar al Ejército Ecuatoriano y al país, Oficiales en el grado de Subtenientes, de acuerdo a los requerimientos de la Fuerza Terrestre. Para cumplir con esta misión, la ESMIL desarrolla los siguientes procesos fundamentales: planificación educativa, investigación, evaluación. El presente proyecto se origina ante la necesidad institucional de contar con una metodología de monitoreo de los costos de calidad y su influencia en la optimización de recursos. Para ello se diseña un sistema de costos de calidad que permite extraer datos relativos a los costos involucrados en la consecución de la calidad en la Institución, procesar estos datos, analizar los resultados, obtener un diagnóstico de la orientación de la inversión que hace la Institución en la calidad y emitir criterios sólidos en función de los cuales se tomen decisiones adecuadas para optimizar recursos. Inicialmente se realiza la descripción de la Institución ubicándola en el contexto de la educación en las Fuerzas Armadas del Ecuador, incluyendo esta información en el Capítulo I. Generalidades, que además contempla un compendio de antecedentes relacionados con el tema, objetivos de proyecto y su alcance. Para fundamentar el desarrollo del sistema de costos de calidad con base en un conocimiento sólido sobre este tema, abordando aspectos directamente vinculados a este ámbito, el Capítulo II. Marco teórico, presenta una revisión de los principales fundamentos conceptuales y metodológicos sobre Sistemas de Gestión de la Calidad, Normas ISO 9000 y Sistemas de Costos de Calidad. Se profundiza en la descripción de costos de calidad, características, categorías, su tratamiento basado en las Normas ISO 9000 y los enfoques para su procesamiento y análisis. En una primera aproximación al diseño del sistema, el Capítulo III. Estudio Preliminar, incluye un análisis de requerimientos, fuentes de información y registra una recopilación de datos sobre elementos de costos de calidad de la Institución. Para el planteamiento de la estructura del sistema, el Capítulo IV. Diseño del

15 2 Sistema de Costos de Calidad, determina objetivos y alcance, crea la metodología para el funcionamiento del Sistema de costos de calidad, define los diferentes componentes del sistema, diseña instrumentos para entrada y salida de información, fija mecanismos para procesamiento de datos, establece elementos para el análisis de información, diagnóstico y evaluación del sistema. Para la aplicación del sistema en una fase inicial, el Capítulo V. Implementación 1º Etapa y Evaluación, se inicia con la recolección de datos, empleando los instrumentos destinados a este propósito, procesamiento y análisis de datos, mediante los elementos planteados por la metodología del sistema, reportes de resultados obtenidos a través de los instrumentos correspondientes, diagnóstico, mediante la abstracción de los resultados del análisis y la evaluación del sistema como consecuencia de su aplicación en la primera etapa. Finamente, el Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones, presenta las principales reflexiones sobre el sistema de costos de calidad de la ESMIL y sobre su diseño y aplicación, presentando sugerencias sobre las acciones a seguir.

16 3 PRESENTACIÓN El mundo actual vive cambios permanentes y profundos: el veloz desarrollo de la tecnología de la información y la evolución de la actividad gerencial, busca nuevos enfoques de gestión organizacional que permitan dar los giros necesarios para estar al día con esta realidad. Durante los últimos años se ha reflexionado mucho para hacer que las organizaciones evolucionen en este contexto y se han generado una serie de filosofías sobre los conceptos del manejo de una organización, que basándose en algún componente organizacional, han tratado de brindar herramientas para lograr un funcionamiento óptimo de la misma. Entre estas teorías y herramientas se encuentra el diseño y análisis de sistemas de costos de calidad, cuyo desarrollo para la ESMIL es el tema abordado en el presente trabajo de investigación y que se pone a consideración de las autoridades y de la comunidad de la Institución. El propósito de este proyecto es el de contribuir con la ESMIL, así como con su personal, tanto a nivel de autoridades, directivos departamentales, seccionales y en general con todos quienes tenemos el honor de formar parte de ella para alcanzar de mejor manera los objetivos planteados, elevar los niveles de desempeño y lograr de mejor manera la optimización de recursos en la noble misión de formar a la juventud valiente que se educa en la ESMIL y que se convertirá en el pilar de la defensa de nuestro país. Es así que este trabajo realiza el diseño de un sistema de costos de calidad, como una herramienta de medición que proporciona información útil para conocer desde el punto de vista de las cifras, de qué manera se orienta la ESMIL hacia la consecución de la calidad.

17 4 CAPÍTULO I 1 GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES La actual revolución del conocimiento ha determinado el inicio de una nueva generación de cambio social, técnico y económico; está exigiendo que las actividades se conciban de una manera radicalmente nueva. Cada aspecto del pensamiento de épocas anteriores está siendo reestructurado y reformulado. Es por ello que durante años recientes han surgido corrientes que proponen una serie de conceptos y herramientas útiles para la administración de instituciones, cuyos planteamientos resultan muy interesantes y su aplicación ha evidenciado resultados favorables. Estos conceptos forman parte de filosofías que proponen una perspectiva diferente y nuevas opciones afines con las circunstancias en que se desenvuelve actualmente la sociedad. Calidad, competitividad, aplicación de tecnologías de la información, conjuntos de normas a ser aplicadas en diferentes ámbitos como ISO 9001:2000, son producto de esfuerzos en la búsqueda de sistemas y métodos para idear nuevas formas de llevar adelante las organizaciones en la búsqueda de su mejor desenvolvimiento. Entre los aspectos importantes del desenvolvimiento de las organizaciones se considera la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad, retos importantes que aparentemente se contraponen, ya que para obtener bienes o servicios de alta calidad se requiere inevitablemente la utilización de recursos financieros. Sin embargo, estos elementos, que son pilares sobre los cuales se sustenta el éxito de una institución, en realidad se complementan cuando se logra entre ellos un equilibrio que beneficie a la organización y produzca los resultados que le permitan crecer y desarrollarse. 1.2 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Realizar un sistema de costos de calidad en la Escuela Superior Militar Eloy

18 5 Alfaro, ESMIL, 1 que permita disponer de información veraz y confiable del impacto económico de los procesos de gestión de calidad para establecer criterios de optimización de los mismos OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar soporte técnico y metodológico para diseñar un sistema de costos de calidad en la Escuela Superior Militar Eloy Alfaro, ESMIL. Establecer requerimientos del sistema de costos de calidad para que la información obtenida sobre el impacto económico de los procesos de gestión de calidad sea veraz y confiable. Analizar los elementos que deben considerarse en la implementación y evaluación de la primera etapa para que la información emitida por el sistema de costos de calidad permita establecer criterios de optimización de los mismos. 1.3 ALCANCE El presente proyecto abarca un análisis de costos de calidad para el sistema de gestión de calidad de la Escuela Superior Militar Eloy Alfaro, que ha alcanzado la Certificación ISO 9001:2000 de Bureau Veritas International en la formación académica y militar de Oficiales. Se inicia con una descripción de la ESMIL, empezando con una introducción a las Fuerzas Armadas Nacionales como Institución, ubicando el escenario de educación en dicha Institución y realizando una reseña de las características distintivas de la ESMIL. Se realiza la investigación bibliográfica y documental que sustenta el desarrollo del proyecto, abarcando los sistemas de gestión de calidad en general, las Normas ISO en particular y un estudio profundo sobre el tema principal de este proyecto que tiene que ver con los costos de calidad, investigando criterios de diversos autores, sus conceptos e interrelaciones y los efectos que pueden tener en el desenvolvimiento de una organización. Luego se desarrolla un estudio preliminar que permite determinar requerimientos 1 El Anexo 1 incluye una descripción de las siglas utilizadas

19 6 fundamentales de información, las fuentes para la obtención de la misma y un primer paso en la recopilación de datos relevantes para el diseño del sistema de costos de calidad. A partir del estudio preliminar se inicia el diseño del sistema de costos de calidad, determinando sus objetivos e identificando y definiendo sus elementos. Finalmente se termina con la implementación y evaluación de una primera etapa en la que se diseñan instrumentos específicos para el sistema, se establecen metodologías para el procesamiento y análisis de datos, se emite un diagnóstico de los costos de calidad de la Institución y se realiza una evaluación del sistema. Figura 1. Alcance del proyecto Investigación bibliográfica Investigación documental Marco teórico Requerimientos Fuentes de información Estudio Preliminar ESMIL Escenario FFAA Educación FFAA Características ESMIL Descripción Diseño Sistema de Costos de Calidad Implementación 1 Etapa Objetivos Alcance Definición de costos Elaboración: María Judith Villegas Recolección de información Procesamiento y análisis de datos Diagnóstico de costos de calidad Evaluación del sistema 1.4 DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN FUERZAS ARMADAS Las Fuerzas Armadas forman parte de una estructura con un modelo de institución militar de carácter profesional, originadas en las milicias defensoras del Estado constituidas a raíz del primer grito de la independencia y que evolucionaron a lo largo de varios siglos durante los que han participado

20 7 activamente en la defensa nacional Defensa Nacional La defensa nacional son todas las acciones coordinadas por una nación para desarrollar una capacidad de protección efectiva de su población, recursos, patrimonio cultural e intereses, que le permita enfrentar cualquier tipo de amenaza o agresión actual o potencial, con el propósito de garantizar un estado de convivencia pacífica de la sociedad. La defensa militar es un componente esencial de la defensa nacional, consistente en la organización, preparación y empleo del instrumento militar del Estado, que son las Fuerzas Armadas nacionales, para cumplir con los objetivos de la defensa nacional. La defensa nacional está regida por un proceso de toma de decisiones que incluye los siguientes niveles de decisión y participación: Presidente de la República Congreso Nacional Consejo de Seguridad Nacional, COSENA Ministro de Defensa Nacional Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas Misiones Constitucionales de las Fuerzas Armadas De acuerdo a la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas del Ecuador, 2 Las Fuerzas Armadas, como parte de la Fuerza Pública, tienen las siguientes misiones constitucionales: a) Conservar la soberanía nacional; b) Defender la integridad e independencia del Estado; c) Garantizar el ordenamiento jurídico del Estado; d) Colaborar en el desarrollo social y económico del país, empleando sus recursos humanos y materiales, particularmente en actividades y áreas de carácter estratégico; y, e) Colaborar e intervenir en los demás aspectos concernientes a la seguridad nacional, de acuerdo con la Ley. 2 Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas, Art. 2, 6, 19, 27

21 Organismos de las Fuerzas Armadas a) Ministerio de Defensa Nacional; b) Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas; c) Fuerzas: Terrestre, Naval y Aérea; d) Organismos Reguladores de la carrera militar; e) Organismos Asesores; f) Organismos de Administración de Justicia Militar; y, g) Otros organismos adscritos o dependientes Ramas de las Fuerzas Armadas El Comando Conjunto es el órgano a través del cual se ejerce la dirección estratégica de las Fuerzas Armadas. Su organización constituida por tres fuerzas: Terrestre, Naval y Aérea. Para cumplir con su mandato constitucional, las Ramas de las Fuerzas Armadas son responsables de: Organizar, entrenar, equipar y mantener el poder militar terrestre, naval y aéreo, así como participar en los procesos que garanticen la seguridad de la Nación y propender a su desarrollo, con la finalidad de contribuir a la consecución y mantenimiento de los objetivos nacionales, contemplados en la Constitución Política de la República, de acuerdo a la planificación prevista para tiempos de paz, de conflicto y de guerra Fuerza Terrestre La Fuerza Terrestre, como uno de los órganos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, participa en la conservación de la soberanía nacional y la defensa de la integridad e independencia del Estado; garantiza su ordenamiento jurídico; contribuye al desarrollo social y económico del país, así como coopera o interviene, según el caso, para el mantenimiento del orden constituido, con la finalidad de coadyuvar a la consecución de los objetivos nacionales. El Ejército, como también se llama a la Fuerza Terrestre, está conformado por armas y servicios, que cumplen funciones de acuerdo a sus características y son: Infantería Caballería Blindada Artillería Ingeniería

22 9 Aviación del Ejército Comunicaciones Inteligencia Militar Los servicios son grupos de apoyo militar a los que pueden pertenecer los Oficiales: Material de Guerra Intendencia Transporte Sanidad Fuerza Aérea La Fuerza Aérea Ecuatoriana, como uno de los órganos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, mantiene el control del espacio aéreo y garantiza, con las otras ramas de las Fuerzas Armadas, la soberanía e integridad del Estado ecuatoriano y apoya al desarrollo socio económico del país, principalmente en el ámbito aeroespacial Fuerza Naval Como uno de los órganos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, la Fuerza Naval organiza, entrena, equipa y mantiene el poder naval, así como participa en los procesos que garantizan la defensa de la nación y propenden a su desarrollo, con la finalidad de contribuir a la consecución y mantenimiento de los objetivos nacionales, de acuerdo con la planificación prevista para tiempo de paz y de guerra EDUCACIÓN EN LAS FUERZAS ARMADAS Con el objeto de contextualizar a la ESMIL en el escenario de la educación que proporcionan las Fuerzas Armadas para formar a sus profesionales, se expone a continuación una breve descripción de los ámbitos en los que participa esta Institución con sus procesos de enseñanza Educación en la Fuerza Terrestre La educación en la Fuerza Terrestre tiene dos ámbitos: educación regular y educación militar.

23 10 La educación regular en la Fuerza Terrestre brinda a la sociedad ecuatoriana opciones de educación en todos los niveles, para ello existen en el país once Colegios Militares y la Escuela Politécnica del Ejército, ESPE, cuya misión es formar en la excelencia a profesionales e investigadores, con pensamiento crítico y alta conciencia ciudadana, capaces de generar, aplicar y difundir el conocimiento y proporcionar e implementar alternativas de solución a los problemas de la colectividad, para promover el desarrollo integral del Ecuador 3. La educación militar en la Fuerza Terrestre se desarrolla considerando el modelo educativo que determina lineamientos generales para la formación, perfeccionamiento y especialización de oficiales y tropa. Considera como elemento fundamental del sistema al ser humano, al cual se forma en las áreas de valores, de formación profesional, científica, humanista y capacidad física 4. La formación de oficiales se desarrolla en la Escuela Superior Militar "Eloy Alfaro", ESMIL, de la cual egresan los aspirantes alcanzando el grado de Subtenientes de Arma, Subtenientes de Servicios o Tenientes Especialistas, con un perfil de combatiente, educador, administrador de recursos y promotor del desarrollo nacional. Además a través de la ESPE sus estudios les permiten alcanzan un título académico de tercer nivel que constituye la Licenciatura en Ciencias Militares. El perfeccionamiento en el nivel de Estado Mayor de Arma y Servicios es responsabilidad de la Academia de Guerra de la Fuerza Terrestre, AGFT, en la cual se capacita a Oficiales Superiores, preparándoles para la administración de las unidades de la Fuerza Terrestre en tiempo de paz, su conducción militar en tiempo de guerra y para la participación en las actividades de defensa nacional y apoyo al desarrollo Educación en la Fuerza Naval La educación en la Fuerza Naval para la formación del Oficial de la Marina, se realiza a través de la Escuela Superior Naval Comandante Rafael Morán Valverde, ESUNA, en ella se forman durante cuatro años los Oficiales de Arma, Técnicos, de Servicios y Especialistas. Culminan con un periplo en el Buque 3 ESPE. Plan Estratégico Institucional Enero Fuerza Terrestre. Dirección de Educación. Modelo Educativo Quito, 2003.

24 11 Escuela Guayas a través de los mares del mundo. Los tripulantes se forman en la Escuela de Grumetes Navales; la Escuela básica de Infantería de Marina forma al personal de esta rama Educación en la Fuerza Aérea La educación en la Fuerza Aérea para la formación de sus Oficiales se lleva a cabo en la Escuela Superior Militar de Aviación Cosme Renella, ESMA, donde los cadetes, durante cuatro años de formación, adquieren un nivel de educación superior. En el cuarto año inician su formación en vuelo por el período de un año; aquellos que lo culminen se graduarán como Subtenientes Pilotos. Por otro lado, también es importante conocer algunas características sobre la educación de la Fuerza Terrestre en países similares al nuestro como los de América Latina. El Anexo 2. Comparación de características en la Fuerza Terrestre de Latinoamérica presenta datos comparativos sobre: requisitos, examen de ingreso y especialidades de la Fuerza Terrestre en estos países. A continuación se expone las principales características de la Escuela Superior Militar Eloy Alfaro a fin de proporcionar un primer acercamiento a la Institución ESCUELA SUPERIOR MILITAR ELOY ALFARO La ESMIL es el Instituto de formación de Oficiales de la Fuerza Terrestre. Tiene como objetivo entregar al Ejército Ecuatoriano y a la sociedad en general, hombres íntegros, formados en valores, que serán profesionales del más alto nivel en la carrera militar, con una sólida formación académica y una sensible comprensión de la realidad nacional Reseña histórica 5 La existencia de la Escuela Superior Militar Eloy Alfaro, como Institución formadora de Oficiales Militares se remonta a los años 1838, época en la cual el Presidente de la República Vicente Rocafuerte, comprendiendo que para consolidar el nuevo Estado, era indispensable contar con soldados capaces y de honor, decreta el 8 de marzo de 1838 la creación del Colegio Militar, con la finalidad de que el país cuente con profesionales en la carrera de las armas. Posteriormente y por dos ocasiones los presidentes de turno decretan la clausura 5 ESMIL. Anuario Pantone impresiones

25 12 de este centro del saber, pero el 2 de diciembre de 1899 el General Eloy Alfaro Delgado, Presidente Constitucional de la República del Ecuador, decreta el restablecimiento de la Institución Militar. Al hacerlo, el Presidente Eloy Alfaro creó las bases de un Ejército profesional dedicado a defender la democracia, al país y con un criterio de vocación social al servicio de los altos intereses de la Patria. El 5 de Octubre de 1970 la historia marca un nuevo capítulo para la ESMIL cuando el Presidente José María Velasco Ibarra, suscribe el Decreto Supremo 5780, publicado en el Registro Oficial No. 78 del 13 de Octubre de 1970, disponiendo la configuración jurídica de la Escuela Superior Militar Eloy Alfaro ; para funcionar como Institución de Educación Superior Militar. En 1974 se adquiere la hacienda Parcayacu, iniciándose la construcción de sus nuevas y definitivas instalaciones, hasta que el 4 de octubre de 1981 la Escuela Superior se separó del Colegio y se trasladó hacia su actual sede. Un hito importante en el funcionamiento de la ESMIL es la incorporación en el año 1999 del primer grupo de cadetes mujeres, con lo cual se ha logrado plasmar los ideales de su patrono, el héroe Eloy Alfaro. Pues fue él quien, entre sus innumerables logros, marcó un momento trascendental en la historia de la sociedad ecuatoriana, al dar a la mujer la oportunidad de acceder a los estudios Misión Formar oficiales en el grado de Subtenientes de Arma, Servicios y Tenientes con conocimientos y aptitudes que le permitan comandar repartos a nivel pelotones y/o similares en las operaciones militares. Desempeñarse como auxiliares de las planas mayores; así como la de formar Tenientes Especialistas para satisfacer las necesidades técnico-profesionales de la Fuerza Terrestre, mediante una educación integral, fundamentada especialmente en principios y valores que coadyuven al fortalecimiento de la Institución Armada, la sociedad y al desarrollo nacional Visión Para el año 2008 ser una institución modelo en Latinoamérica en la formación de Oficiales en el grado de Subtenientes de Arma, Servicios y Especialistas de calidad, como impulsora del desarrollo del País, líder en la defensa de su soberanía, comprometida con la excelencia de sus recursos, procesos y

26 13 autónoma de injerencias políticas Valores Una de las grandes fortalezas de la ESMIL, que hay que destacar de manera especial, es la formación y el cultivo de valores, con un conocimiento y compromiso hacia ellos como una estructura que guía constantemente la conducta de quienes pertenecen a esta institución militar. Su lema: honor, disciplina y lealtad, denota las características propias del joven cadete que en su sagrada institución fortalece su espíritu y evidencia un cimiento sobre el cual se erige su formación profesional. El Código de Honor de los cadetes resalta entre otros los principios y valores por los que se rige la ESMIL: Liderazgo Honestidad Solidaridad Patriotismo Responsabilidad Convicción Sinceridad Confianza Autoestima Sencillez Justicia Decisión Espíritu de cuerpo Coraje Símbolos 6 La ESMIL tiene una serie de símbolos y tradiciones militares que forman parte de su cultura y están arraigadas en la mente de quienes forman parte de ella General Eloy Alfaro Delgado El símbolo más importante es su patrono, el viejo luchador, cuyas hazañas abarcaron más de medio siglo. Su ideal por instaurar los principios liberales que 6 ESMIL. Presentación de la Escuela Superior Militar Eloy Alfaro. 2005

27 14 concibió y aplicó, para transformar al Ecuador, convirtió una sociedad conservadora en un estado progresista. Su mente brillante estructuró una nueva República con mejores condiciones para la gente que siempre vivió oprimida, a través de una infinidad de leyes liberadoras, de acciones innovadoras, de apoyo a la educación en todos sus ámbitos, de múltiples obras de infraestructura, entre las que se cuenta el ferrocarril, que es la expresión máxima de su esfuerzo por enrumbar al país por sendas de progreso. Por ello las fiestas patronales de la ESMIL se celebran el día del liberalismo, que representa la ideología de este personaje invaluable de la historia de nuestro país Urna del Soldado Desconocido Es uno de los emblemas más importantes que venera y cuida el Cadete de la ESMIL, ya que este representa el valor, el coraje y el sacrificio que siempre profesa el soldado ecuatoriano hacia el cumplimiento de su sagrada misión Velatorio de Armas El Velatorio de Armas es una tradición de singulares características que contempla la vigilia de las armas durante toda la noche por parte de los futuros Caballeros Cadetes. Esta tradición realza la importancia de la fe en Dios; para confiarle a él, el propio futuro y el de nuestro pueblo Investidura de Damas y Caballeros Cadetes La Investidura de Damas Caballeros Cadetes, acto de trascendental importancia en la vida de todo soldado en el que participan de forma directa los padres de los Cadetes, quienes son los que colocan el sable espadín en su vaina. El sable espadín es el símbolo de mando del Cadete de la ESMIL, que lleva inscrito el siguiente lema: no me saques sin razón, ni me envaines sin honor Estructura La ESMIL pertenece al Comando de Educación y Doctrina de la Fuerza Terrestre. La estructura organizacional de la ESMIL está conformada por: Dirección, Subdirección, departamentos con sus respectivas secciones y estamentos de apoyo, que se encargan de cumplir las actividades necesarias para llevar a cabo su misión y objetivos y llevar adelante el Batallón de Cadetes hacia la meta de

28 15 convertirlos en Oficiales militares con elevado profesionalismo y gran patriotismo. La Figura 2 ilustra el organigrama estructural de la ESMIL. Figura 2. Organigrama de la ESMIL Comunicación Social DIRECCIÓN SUBDIRECCIÓN Asesoría Jurídica S.O.B.E. Hípica Policlínico Tecnología Educativa Biblioteca Centro Informática Centro Comunicaciones Seguridad Cía. Policía Militar Banda de Músicos PLANIFICACIÓN INVESTIGACIÓN Y EVALUACIÓN ADMINISTRATIVO FINANZAS Planificación Académica Planificación Militar Doctrina y Montaje de Ejercicios Investigación Doctrina Personal Logística Presupuesto Contabilidad Cultura Física Evaluación Tesorería Activos Fijos BATALLÓN DE CADETES IV CURSO MILITAR III CURSO MILITAR II CURSO MILITAR I CURSO MILITAR CIA. ESPECIALISTAS Fuente: Departamento de Planificación ESMIL Recursos Los recursos que posee la ESMIL como institución de educación superior le permiten alcanzar altos niveles de desempeño. Por ello es fundamental nombrar aquellos que inciden directamente en su desenvolvimiento: talento humano, recursos económicos e infraestructura Talento humano El talento humano de la ESMIL está conformado por dos grupos: personal militar y personal civil. El personal militar lo conforman los señores Oficiales de Arma, Servicios y Especialistas y los señores Voluntarios. De acuerdo a su Arma, el personal de señores Oficiales se desempeña como Comandante de su respectiva Compañía o Pelotón y además forma parte del Cuerpo de Instructores Militares, que cumplen funciones de docencia en asignaturas de los ejes de ciencia militar y cultura militar. El personal de Voluntarios brinda apoyo en las diferentes dependencias de la institución según su especialidad. En el personal civil se identifican los siguientes grupos: Personal Docente, profesionales catedráticos de educación superior que cumplen sus funciones en

29 16 asignaturas de los ejes de cultura humanística y de ciencia y tecnología. Entrenadores de diferentes disciplinas deportivas, que proporcionan preparación física y deportiva a los cadetes. Personal civil administrativo para ejecutar las actividades de gestión y Personal de Servicios para cumplir con diferentes tareas requeridas según la dependencia Recursos económicos Los recursos económicos de la ESMIL provienen de: asignaciones de la Fuerza Terrestre, pensiones de cadetes y actividades de autogestión Infraestructura La infraestructura de la ESMIL está ubicada en la antigua hacienda Parcayacu, al norte de la Ciudad de Quito a 13 Km. del Monumento a la Mitad del Mundo (Lat ), comprende 347 hectáreas de terreno, y 7,25 hectáreas de construcción. La ESMIL está provista de las mejores capacidades, equipo y tecnología para brindar a sus cadetes el ambiente adecuado para desarrollar su formación y para que permanezcan en la institución, que constituye su segundo hogar. Este es un factor muy importante entre las fortalezas de la ESMIL, ya que a nivel de instituciones de formación militar en Latinoamérica, posee las mejores instalaciones e infraestructura Sistema de gestión de calidad La ESMIL se rige por un Sistema de Gestión de Calidad desarrollado con base a la Norma ISO 9001:2000 y certificado en el área de formación militar y académica por Bureau Veritas. Este sistema se centra en lograr un mejor desempeño institucional, una mayor calidad de sus procesos educativos y una mejor formación profesional de sus Cadetes. Garantiza el cumplimiento de los requisitos de sus clientes y asegura su satisfacción a través de la ejecución de sus actividades con base a un sistema documentado de calidad en el área de educación militar y académica. Como uno de los elementos del Sistema de Gestión de Calidad de la ESMIL, se ha declarado la siguiente política de calidad: Formar Oficiales que cumplan con los requisitos legales y reglamentarios de la Fuerza Terrestre para satisfacer las expectativas de la sociedad con base a un proceso de mejoramiento continuo.

30 17 CAPÍTULO II 2 MARCO TEÓRICO 2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD CONCEPTOS De acuerdo a las definiciones de la norma ISO 9000:2000 y enlazando los conceptos relevantes, se llega a la siguiente concepción de lo que es un sistema de gestión de calidad: Un sistema es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Un sistema de gestión establece la política y los objetivos y la manera cómo lograr dichos objetivos. Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Un sistema de gestión de la calidad es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. La Norma ISO 9000 indica: El sistema de gestión de calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. 7 Es importante notar que un sistema de gestión de calidad se compone de un conjunto de procesos, procedimientos y actividades debidamente documentados y aplicados, con el objetivo de lograr que los productos que ofrece una organización sean de calidad, logrando la satisfacción de los clientes, el logro de resultados planificados y la reducción de costos EVOLUCIÓN El origen de los sistemas de gestión de calidad como se conoce actualmente tiene su base en el control de calidad desarrollado en Estados Unidos y adaptado en Japón con gran éxito. El concepto atravesó por varias fases de perfeccionamiento durante las cuales se dio énfasis a diferentes elementos con el objetivo de mejorar el desenvolvimiento de la organización. 7 ISO. Norma Internacional ISO Sistemas de gestión de la calidad Conceptos y vocabulario. Suiza. 2000

31 18 De acuerdo a la época, el concepto de calidad ha sufrido variaciones, reconociéndose los siguientes hitos: 1. Inspección: inicios de la era industrial 2. Control estadístico de los procesos: luego de la segunda guerra mundial 3. Control total de la calidad: inicios de la década de los sesenta 4. Aseguramiento de la calidad: fines de la década de los sesenta 5. Responsabilidad por el producto: años setenta 6. Sistemas de gestión de la calidad: años ochenta 7. Auge de los premios de calidad: años noventa 8. Excelencia empresarial: dos mil 9. Actualmente se desarrollan una serie de herramientas que contribuyen al mejoramiento en el desenvolvimiento de las instituciones. En el pasado, el objetivo principal de la calidad eran los productos que las organizaciones suplían. Las actividades referentes a la calidad estaban enfocadas hacia la calidad del producto. Hoy en día, las actividades referentes a la calidad son vistas dentro de un enfoque mucho más amplio, involucrando todas las actividades, procesos, y funciones internos de la organización y la participación de todo su personal. La Figura 3 ilustra esta evolución. Figura 3. Evolución de la Calidad Fuente:?

32 BENEFICIOS Los beneficios de trabajar en un sistema de gestión de calidad son múltiples, pero es necesario resaltar que el principal tiene que ver con que la organización se rija por un sistema estructurado, ordenado y basado en principios que han sido desarrollados en años recientes sobre nuevas herramientas y filosofías para la administración de organizaciones. Esto lleva a otros beneficios que se detallan más adelante cuando se trata sobre las ventajas de la aplicación de las Normas ISO 9000: NORMALIZACIÓN La normalización es una actividad que regulariza o estandariza. A través del tiempo y a nivel mundial se han creado diferentes metodologías con enfoques propios para estructurar un sistema de control de calidad estandarizado. Entre los que se destacan están: Norma Británica de Sistemas de Calidad Premio Europeo de Calidad Criterios para la excelencia administrativa Malcom Baldrige Normas ISO de la serie 9000 A continuación se exponen los criterios de las Normas ISO 9000, que ha tenido un gran impacto a nivel mundial, a tal punto que actualmente más de organizaciones ostentan el certificado ISO 9001 alrededor del mundo y en Ecuador este número alcanza las 500 organizaciones que han logrado los beneficios descritos en el punto anterior. 2.2 NORMAS ISO ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN ISO ISO es la Organización Internacional de Normalización, (International Organization for Standarization), con sede en Ginebra, Suiza; nació en 1947 y actualmente cuenta con más de 150 estados miembros, representados por sus organismos nacionales de normalización y comités técnicos que desarrollan estándares en diferentes ámbitos. El Comité Técnico 176 se formó en 1972 para armonizar la creciente actividad internacional y la necesidad de fabricar bienes y servicios de alta calidad.

33 20 Cada estado miembro tiene su institución de normalización: en España es AENOR (Agencia Española de Normalización), en Estados Unidos, ANSI (American National Standards Institute), en Ecuador, INEN (Instituto Ecuatoriano de Normalización), Colombia, ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación), etc. La palabra ISO no proviene de una abreviatura, sino de la palabra griega ISOS que significa igual y es símbolo de igualdad y estandarización a escala internacional. Por ello la misión de la ISO como organización es... promover el desarrollo de la estandarización y las actividades relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y desarrollar la cooperación en la actividad intelectual, científica, tecnológica y comercial CONCEPTUALIZACIÓN DE LA NORMA Las Normas ISO 9000:2000 constituyen un sistema compuesto por una serie de criterios para definir, documentar, implementar, mantener y mejorar los sistemas de gestión de calidad, los mismos que deben garantizar la gestión dentro de una institución y la satisfacción de sus clientes a través de un conjunto de procedimientos, elementos y requisitos. ISO 9001 es un estándar que puede ser implementado como parte de la estrategia de todo tipo de organización que desea cumplir los requisitos de sus clientes, los requisitos legales y aumentar la satisfacción de las partes interesadas. La Norma ISO 9001:2000 fija requisitos mínimos que deben cumplir la institución para lograr el éxito propuesto, no define cómo debe ser el sistema de gestión de la calidad de una organización. Dentro de los requisitos que especifica hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada organización diseñar su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características particulares como el sector empresarial al que pertenece, tipo de producto, etc. La Norma ISO 9001:2000 contiene las siguientes cláusulas: 1. Objeto y campo de aplicación 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Sistema de gestión de calidad SGC, generalidades 8

34 21 5. Responsabilidad de la dirección 6. Gestión de los recursos 7. Realización del producto 8. Medición, análisis y mejora Cinco de estas cláusulas: de la 4 a la 8 especifican actividades que deben ser consideradas cuando se implementa el sistema, en los que se debe soportar para satisfacer a los clientes, cumplir con los requisitos legales o reglamentarios aplicables y buscar mejoras del sistema de gestión de la calidad EVOLUCIÓN DE LAS NORMAS 9 En 1960, ante la necesidad de unificar la gestión y los sistemas de calidad, surgen cuatro normas con las cuales poder controlar, básicamente, las actividades de índole militar. Esas normas se conocen como: MIL-Q-9058 A Requisitos para un programa de calidad, MILSTD A Requisitos para un sistema de calibración, MIL-I A Requisitos para la Inspección, la norma de calidad AQAPI de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte). Más adelante, la British Standards Institution elaboró la serie BS 5750 que expone los elementos básicos de la calidad y sobre la cual, posteriormente, se crea la serie ISO Además, a partir de enero de 1983, la Comunidad Económica Europea forma un mercado oficialmente unificado, marcando el inicio de la adopción de las Normas ISO 9000 como estándar del sistema de calidad para todas las empresas que deseen vender sus productos a cualquiera de los países de la Unión Europea. Es así que la primera versión de la Norma ISO se publicó en 1987, realizándose una revisión en La normativa ISO 9000 surgió en sus inicios como un criterio para asegurar que los... materiales, productos, procesos y servicios son aptos para el propósito para el cual fueron creados. Es decir, las normas se basan en prácticas, ideas y conceptos sobre el cómo se realiza el trabajo. Con el tiempo este sistema llegó a tener gran aceptación, sin embargo, empezó a recibir fuertes críticas. Ante ello el Comité Técnico 176, responsable de la familia ISO 9000, inició otra revisión y luego de tomar en cuenta críticas, observaciones y 9

35 22 analizar programas como Baldrige Award, The Deming Prize, y European Quality Award, junto con esfuerzos como los de Six Sigma Process, surgen ocho principios de administración de la calidad que se incorporan a la nueva versión y a finales del año 1999, se puso a disposición del mundo, el borrador de la norma. El 15 de diciembre del 2000, se libera la versión vigente de estas normas, la cual hace más énfasis hacia el enfoque a proceso, planeación de recursos, orientación al cliente y demostración de mejora continua. Esta nueva perspectiva permite a las empresas una estructura más flexible en cuanto a la documentación pero es más exigente con la obtención de resultados alcanzables, medibles y cuantificables. En Ecuador, el Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN, publicó la correspondiente homologación en Enero del FAMILIA DE NORMAS ISO Normas básicas de la familia ISO La familia ISO 9000:2000 está conformada por un conjunto de normas básicas, que funcionan como una unidad para lograr los objetivos del sistema de gestión de calidad: 1. ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Conceptos y Vocabulario: Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y especifica la terminología para los mismos. 2. ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. 3. ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la Mejora del desempeño: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

36 23 4. ISO 19011, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de calidad y de gestión ambiental Normas complementarias de la familia ISO Además de las normas básicas, ISO dispone de una serie de normas de apoyo con orientaciones para situaciones o sectores específicos, como las siguientes: 1. ISO 10005:1995: Directrices para los planes de la calidad: Proporciona directrices para ayudar en la preparación, estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad. 2. ISO 10006:1997: Directrices para la calidad en la gestión de proyectos: Criterios para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto eficaz. 3. ISO 10007:1995: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración: Proporciona directrices para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionando cuando se cambian los componentes individualmente. 4. ISO :1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 1: Sistema de confirmación metrológica de los equipos de medición: Provee directrices sobre las principales características de un sistema de calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas. 5. ISO :1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 2: Directrices para el control de la medición de los procesos: Proporciona directrices adicionales sobre la aplicación del control estadístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte ISO/TR 10013:2000: Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad: Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades específicas. 7. ISO/TR 10014:1998: Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad: Proporciona orientaciones sobre cómo lograr

37 24 beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad. 8. ISO/TR 10017:1999: Orientación sobre técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:1994: Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implementación o mantenimiento del sistema de la calidad. 9. ISO/TS 16949:1994: Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994: Especificación técnica de carácter sectorial para la aplicación de la Norma ISO 9001 a los proveedores de la industria automotriz. 10. ISO : Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento del soporte lógico: Proporciona una interpretación específica de los requisitos de la Norma ISO 9001 para el desarrollo de aplicaciones de soporte lógico PRINCIPIOS DE CALIDAD La Norma ISO 9000:2000 indica que se basa en ocho principios que constituyen la base de la gestión de la calidad: 1. Enfoque al cliente: Considera que la empresa depende de los clientes y, por consiguiente, debe entender no sólo sus necesidades actuales sino las futuras, reuniendo dichos requerimientos y esforzándose por exceder las expectativas de esos clientes. 2. Liderazgo: Los líderes deben establecer la unidad de propósito y dirección de la empresa. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno dentro del cual la gente pueda llegar a envolverse enteramente con el alcance de los objetivos de la empresa. 3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

38 25 procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficiencia y eficacia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global debe ser un objetivo permanente ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos en la creación de valor ENFOQUE DE PROCESOS Según la Norma ISO 9000:2000, proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Entre las metodologías para modelar procesos, un estándar muy utilizado es IDEF: Integrated Definition for Function Modeling (Definición de la integración para la modelización de las funciones). IDEF0 consiste en una serie de normas que definen la metodología para la representación de funciones modelizadas a través de una serie de diagramas jerárquicos con texto y referencias cruzadas, representados mediante rectángulos y flechas. Esta metodología permite introducir gradualmente más niveles de detalle a través de la estructura del modelo para profundizar en el mismo. Representa los procesos mediante: entradas, controles, salidas, mecanismos, conocidos como código ICOM: Input, Control, Output, Mechanism, (Entradas, Controles, Salidas, Mecanismos). El Anexo 3. Definiciones de la metodología IDEF0, detalla algunos conceptos usados en esta metodología. La Figura 4 esquematiza un modelo de procesos según esta metodología incluyendo los elementos del código ICOM.

39 26 Figura 4. Modelo de un proceso según el método IDEF CONTROLES Base legal Políticas Regulaciones PROCESO Proveedor ENTRADAS SALIDAS Cliente Materiales Información Servicios Software Hardware Materiales procesados Recursos MECANISMOS Tecnología Modelos Elaboración: María Judith Villegas La Norma ISO 9001:2000 visualiza al sistema de gestión de la calidad en su conjunto como un proceso y lo representa en un modelo que describe la interacción de sus elementos como lo muestra la Figura 5. Figura 5. Enfoque de procesos Cliente Mejora continua del sistema de gestión de calidad Cliente 5. Responsabilidad de la dirección SGC 6. Gestión de los recursos 8. Medición, análisis y mejora Satisfacción Requisitos 7. Realización del producto Producto Fuente: ISO 9001:2000. SGC. Requisitos. Diseño: María Judith Villegas

40 VENTAJAS DE SU APLICACIÓN Entre las ventajas que obtiene una organización que logra implementar un sistema de calidad se puede mencionar las indicadas en la Norma ISO 9004:2000: 10 Funcionamiento estructurado y sistemático de la organización para la consecución eficiente de objetivos. Información y evidencia de apoyo sobre la eficacia y eficacia del sistema Liderazgo racional de la alta dirección Atención a necesidades y expectativas de todas las partes interesadas Conducción a la organización hacia resultados coherentes Planificación estructurada y seguimiento a la misma Énfasis en funciones y responsabilidades de todos Mejora continua del sistema Disponibilidad de recursos adecuados Involucramiento del personal Promueve relaciones con otras organizaciones para beneficio mutuo Mejor comprensión de relación entre costos y beneficios Proporciona métodos controlados para el seguimiento y medición Proporciona datos para toma de decisiones basada en hechos MEDICIÓN DE LA CALIDAD La Norma ISO 9001:2000, en el capítulo 8. Medición, análisis y mejora indica que la organización debe planificar e implementar procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora para: demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente la eficacia del mismo a través de métodos aplicables que incluyan técnicas estadísticas... Los problemas de calidad expresados como número de defectos causan menos impacto en la gerencia que está preocupada por el desempeño financiero, así que se puede acumular significativamente cifras en dólares y compararlas con otras 10 ISO. Norma Internacional ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Suiza

41 28 mediciones. La meta más importante es traducir los problemas de calidad al lenguaje de la alta gerencia: el dinero. 11 Otra meta es que se puede identificar oportunidades de reducción de costos y evaluar el éxito de la organización en la consecución de objetivos de calidad. Por ello es importante constituir un sistema de costos de calidad de la institución. 2.3 SISTEMAS DE COSTOS DE CALIDAD EVOLUCIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD Antes de 1950, el concepto de costos de calidad había sido aplicado a los costos de inspección, pero no a la función general de la calidad, es decir: a las actividades necesarias para lograr productos y servicios acordes al uso al que son destinados. De acuerdo a Marino 12 El doctor Juran en 1951 introducía el concepto de costos de calidad en su obra Quality Control Handbook con un capítulo titulado economía de la calidad. Luego en 1954 fue desarrollado el concepto de costo de calidad por Lesser en General Electric de Estados Unidos, como una herramienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea específica de productos. En 1957 Masser introdujo la idea de un programa de costos de calidad en Quality Manager and Quality Cost. Feigenbaum finalmente estructuró las ideas anteriores en un sistema que denominó Costo Total de Calidad en La primera vez que fue implantada en toda una compañía una medición de costos de calidad calculada y reportada fue en el programa ITT instituido a mediados de la década de Según Barrie y Plunkett, 13 en 1967 la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC) publica el folleto Quality Costs, What and How, revisado posteriormente en 1970 y 1974 y que sirvió de base para el tratamiento de este tema. Como resultado de esto muchas empresas comenzaron a desarrollar programas de costo de la calidad y las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años. 11 Evans, James; Lindsay William. Administración y control de la calidad. Cuarta edición. International Thomson Editores. México Mariño, Hernando. Gerencia de Calidad Total. Tercer Mundo Editores. Colombia Barrie, Dale; Plunkett, James. Los Costos en la calidad. Grupo Editorial Ibero América

42 CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD Entre los principales esfuerzos en toda organización están los que procuran que su funcionamiento y los productos que brinda representen el menor costo posible, para lograr mayor margen de utilidad y por lo tanto rentabilidad y/o viabilidad según la naturaleza de la organización. Es por ello que el tema de los costos es tan importante para toda institución. Se presentan a continuación algunas definiciones útiles para comprender la concepción del tema que relaciona los costos con la calidad. Se inicia con conceptos que se emitieron en la década del noventa por autores que impulsaron temas relacionados con calidad, mejoramiento continuo, procesos. Se termina con una definición del presente milenio, en el que se vive un auge de la implementación de sistemas de gestión de calidad de ISO Harrington 14 define el concepto: costo de mala calidad como el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el costo de determinar si la producción es aceptable, más cualquier costo en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las especificaciones y/o las expectativas del cliente. Mariño 15 dice que cuando se habla de costo de calidad se quiere designar con ello el costo que representa para una empresa la pobre, la mala o la no-calidad, pero también los costos en que incurre para prevenir esa mala calidad. De acuerdo con Amat 16, el costo de calidad involucra el costo de poseer calidad y la calidad cuesta. Lo que hay que comprobar es si este costo de calidad compensa. Para ello hay que calcularlo. Define los costos de calidad como aquellos costos que tiene una empresa para evitar la no calidad. Gryna, en el Manual de Calidad editado por Juran, 17 indica que algunas personas consideran como costos de calidad los costos para alcanzar la calidad. Otros con los costos de funcionamiento del Departamento de Calidad. La interpretación que sugieren los especialistas en calidad es igualar costos de calidad con costos de una pobre calidad (principalmente con los costos de hallar y corregir el trabajo defectuoso) 14 Harrington, James. Costo de la mala calidad. Ediciones Días Santos. Madrid Mariño, Hernando. Gerencia de calidad Total, Tercer Mundo Editores, Colombia Amat, Oriol. Costes de calidad y de no calidad. Ediciones Gestión Barcelona Juran, Joseph. Manual de Control de Calidad. McGraw-Hill. Madrid

43 30 Perdomo 18 dice: costos de calidad son los que se derivan de la operación del sistema de calidad... los costos de la no calidad son aquellos que resultan en las fallas o errores en los procesos operacionales. En definitiva, se puede determinar que los costos totales relacionados con la calidad en una institución están determinados por la suma de los costos de obtención de la calidad más los costos de los defectos. Además, es innegable que al aumentar el costo de obtención de calidad se reduce el costo de defectos. Por ello se debe buscar el punto óptimo de costo total de calidad, ubicando los costos totales de calidad mínimos y el nivel de calidad óptimo CONCEPTO DE SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD Colunga y Saldierna 19 indican que un sistema de costos de calidad es una herramienta administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado. Dependiendo del motivo que los origina, los costos de calidad pueden pertenecer a las siguientes categorías: Costos de calidad Costos de no calidad COSTOS DE CALIDAD Costos de calidad son los que se derivan de la operación del sistema de calidad y además, se los conoce también como costos controlables ya que son aquellos sobre los que la organización tiene un control directo para asegurarse que se entreguen sólo los productos aceptables por el cliente. Se define también el concepto de costos de conformidad como aquellos necesarios para ejecutar correctamente el proceso, es decir, hacerlo funcionar en forma eficaz tal como está especificado. Esto no implica que sea un proceso 18 Perdomo Burgos, Álvaro. Administración de los costos de la calidad. ICONTEC Colunga, Carlos; Saldierna, Arturo. Los costos de calidad. Panorama Editorial. México. 1994

44 31 eficiente, ni necesario, sino que el proceso funciona dentro de la descripción de sus procedimientos. Los costos de calidad se dividen en: Costos de prevención Costos de detección o evaluación Costos de prevención Costos de prevención son costos de recurso humano y técnico destinado a la prevención, verificación y reducción de las fallas, es decir de acciones orientadas a eliminar causas de las fallas. Las categorías frecuentes son: Planificación de la calidad Auditoría de calidad Aseguramiento de calidad de proveedores Revisión y verificación de diseño Control de procesos Inspección y calibración de equipos de medición y ensayo Formación y entrenamiento en calidad Recolección, procesamiento, análisis y reportes de datos sobre calidad Programas de mejoramiento de la calidad Seguros de responsabilidad por el producto Planificación del retiro de un producto Costos de evaluación Costos de detección o evaluación se definen como costos ocasionados por la verificación de la conformidad de los productos con los requisitos de calidad, es decir aquellos que tienen que ver con la determinación de fallas. Los más usuales son: Detección en el diseño Inspección en la recepción Inspección y ensayo en el proceso final Equipo de inspección y ensayo Materiales consumidos durante la inspección y ensayo Análisis y reporte de los resultados de ensayos e inspecciones Ensayo de desempeño en campo Ensayos externos (pruebas de laboratorio)

45 32 Evaluación de existencias (vida limitada del producto) Almacenamiento de registros COSTOS DE NO CALIDAD Costos de no calidad son aquellos que resultan de las fallas o errores en los procesos operacionales y según Harrington 20 los elementos de esta categoría podrían llamarse con propiedad, pérdidas en vez de costos porque ciertamente son pérdidas directas para la empresa. Se define también el concepto de costos de no conformidad como aquellos costos de lo que puede resultar mal, es decir, los riesgos o amenazas reales o potenciales que puedan producir errores o fallas y por lo tanto den como resultado ineficiencias dentro del proceso. Los costos de no calidad son: Costos de fallas internas Costos de fallas externas Costos de fallas internas Costos de fallas internas son aquellos ocasionados cuando el producto no satisface los requisitos de calidad previamente a su despacho o las fallas son detectadas internamente. Incluyen los siguientes: Desperdicios no reprocesables Reemplazo, reproceso y reparación Reinspección y reensayo Diagnóstico de defectos Determinación del destino del producto no conforme Tiempo de inactividad (paradas en producción) Degradación Costos de fallas externas Costos de fallas externas son costos ocasionados cuando el producto no satisface los requisitos de calidad después de su despacho o las fallas son detectadas externamente. Los más comunes son: Quejas Reclamos por garantías 20 Harrington, James. Costes de la mala calidad. Cita anterior.

46 33 Productos rechazados y devueltos Concesiones Pérdidas de ventas Costos por retiro del producto Adeudo por el producto ENFOQUE SISTÉMICO DE LOS COSTOS DE CALIDAD Partiendo del concepto de sistema de ISO 9000:2000: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan, 21 es posible concebir a los costos de calidad desde el enfoque de sistemas, donde los elementos de costos de calidad son un conjunto estructurado de datos que mantienen una influencia mutua entre ellos y como resultado de esa interacción generan información sobre el manejo del sistema de gestión de calidad de la organización desde el punto de vista monetario. Esta información puede procesarse para obtener datos como la relación costo beneficio entre la inversión en el sistema de calidad y el costo de la reducción de las pérdidas y determinar acciones para reducir este costo, como lo ilustra la Figura 6. De acuerdo a la Norma ISO 10014, Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad, esta reducción se puede lograr de dos formas: Incrementando utilidades Reduciendo costos Incrementando utilidades Introduciendo nuevos o mejores productos Mejorando el sistema de mercadeo. Reduciendo costos Reducción de costos de conformidad Reducción de costos de no conformidad 21 ISO. Norma Internacional ISO 9000:2000 SGC. Conceptos y vocabulario. Suiza

47 34 Figura 6. Enfoque sistémico de los costos de calidad Incremento de utilidades Productos Resultados Sistema de mercadeo COSTOS DE CALIDAD PREVENCIÓN INVERSIÓN EN SISTEMA DE CALIDAD DETECCIÓN Y EVALUACIÓN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD RELACIÓN COSTO - BENEFICIO FALLAS INTERNAS ACCIONES REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS FALLAS EXTERNAS Reducción de costos COSTOS DE NO CALIDAD Conformidad No conformidad Resultados Elaboración: María Judith Villegas Por otro lado, según Harrington la relación entre los costos de calidad y no calidad se puede representar gráficamente como lo ilustra la Figura 7. Figura 7. Efecto de los costos de calidad y no calidad Costo Elevado Costo de no calidad Costo total Punto Óptimo Operativo Provisional Costo Elevado Costo de mala calidad Costo total Punto Óptimo Operativo Provisional Costo de calidad Costo de la calidad Elevado Bajo Elevado Conformidad Bajo Conformidad (a) Enfoque Clásico Fuente: James Harrington. 22 (a) Enfoque M oderno 22 Harrington, James. Costes de la mala calidad. Cita anterior

48 35 Se puede apreciar en el gráfico (a), que al sumar los costos de calidad y los de no calidad, resulta una nueva curva combinada que representa la interacción entre ellos. Un enfoque más avanzado indica que la relación entre los costos de calidad y no calidad se representa gráficamente como lo indica el gráfico (b). Harrington indica que en esta curva combinada debe buscarse el punto óptimo operativo provisional para que un sistema de calidad sea eficiente. En este punto los costos de calidad y los de no calidad son mínimos y el rendimiento de la inversión es máximo. Además, los costos de no calidad disminuirán al aumentar los costos de calidad, pues son significativos los ahorros potenciales que se pueden conseguir con una inversión en costos de calidad. Para ilustrar un ejemplo, el gráfico de la Figura 8 representa los costos de prevención, evaluación y fallas antes y después de implementar un sistema basado en priorizar las actividades de prevención. Figura 8. Efecto de implementar un sistema de costos basado en prevención Costo Elevado FALLAS FALLAS EVALUACION EVALUACION PREVENCION PREVENCION Bajo PROCESO PROCESO ANTES DESPUÉS Fuente: James Harrington 23 Tiempo DATOS PARA EL CÁLCULO DE COSTOS DE CALIDAD En general, los informes contables de las instituciones se encuentran bajo criterios de las necesidades de información tradicional y por lo tanto los datos que presentan no responden a las necesidades de cálculo de los costos de calidad. Para el cálculo de los costos de calidad se identifican dos tipos: 23 Harrington, James. Costes de la mala calidad. Cita anterior

49 36 Costos tangibles Costos intangibles Costos tangibles Los costos tangibles o explícitos son aquellos que se pueden calcular en forma objetiva, usando criterios convencionales de costos y siguiendo principios de contabilidad generalmente aceptados. Normalmente estos costos van acompañados de un desembolso de efectivo por parte de la empresa, se trata básicamente de costos de personal y materiales en los que se incurre como consecuencia de un fallo 24. Para tener una información más completa de cómo esta funcionando el sistema de gestión de la calidad en relación a este tipo de costos es muy útil la información que proporcionan los indicadores financieros o monetarios Costos intangibles Los costos intangibles o costos implícitos son aquellos que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de contabilidad. La mayoría de los costos intangibles se sitúan en la categoría de costos de fallas externas, como la pérdida de imagen de la organización, producto del impacto de los fallos en los clientes. También pueden aparecer cuando existen deficiencias internas, como la desmotivación de los empleados. Para analizar la importancia de los costos intangibles, muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad, mientras que los costos tangibles se encuentran en la parte visible, claramente localizados en el sistema contable. Para tener información de cómo esta funcionando el sistema de gestión de la calidad en relación a este tipo de costos, es muy útil la información que proporcionan los indicadores no financieros. Kaplan y Norton 25 dicen los costos directos, es decir los tangibles, han sido privilegiados en los sistemas tradicionales y son significativamente menos 24 Amat, Oriol. Costes de calidad y de no calidad. Cita anterior 25 Kaplan, Robert; Norton, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia. Gestión Barcelona

50 37 importantes; mientras que los costos indirectos, es decir los intangibles han ido aumentando su relevancia. Estos autores diseñan el cuadro de mando integral como una herramienta que complementa indicadores de medición de resultados de la actuación, con indicadores financieros, provenientes de los costos tangibles y no financieros, provenientes de los costos intangibles, de los factores clave que influirán en los resultados del futuro Indicadores Se debe destacar que se ha hecho referencia a los indicadores como herramienta para proporcionar información tanto de los costos tangibles como de los intangibles, por ello se presenta a continuación la definición de indicadores tomada de algunas fuentes: La Contraloría General del Estado expresa: Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente y oblicuamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su posición relativa respecto de sus similares de otras realidades. 26 Pacheco, Castañeda y Caicedo expresan: Un indicador numérico es la relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa. 27 Beltrán manifiesta: Un indicador es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2000 Un sistema de gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001:2000 tiene como objetivos lograr lo siguiente: Satisfacción del cliente 26 Manual de Auditoría de Gestión. Contraloría General del Estado. Quito Pacheco; Castañeda, Caicedo. Indicadores Integrales de Gestión. Cita anterior 28 Beltrán J. Mauricio. Indicadores de Gestión Herramientas para lograr Competitividad, Ed. 3R. Bogotá. 1999

51 38 Capacidad para demostrar conformidad con los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables Mejora continua Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente es el resultado de la percepción del cliente sobre la calidad al recibir un producto. Según Krajewski y Ritzman, 29 La calidad tiene múltiples dimensiones en la mente del consumidor: Conformidad con las especificaciones: es decir, que los bienes o servicios satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados. Valor: es decir el valor de utilidad, o la medida en que un bien o servicio cumple su propósito, a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El valor que tenga un bien o servicio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo. Conveniencia de uso: o sea, la medida en la cual el bien o servicio cumple su propósito. Soporte: es decir, el apoyo que brinda la empresa a sus clientes con respecto a sus bienes y servicios. Impresiones psicológicas: es decir, las emociones y sentimientos que genera la imagen, estética o atmósfera. Por otro lado, Perdomo indica que de acuerdo a la ISO/TR se generan factores que pueden afectar la satisfacción del cliente: Factores de descontento: condiciones perjudiciales que no son esperados por el cliente. Causan la disminución de la satisfacción del cliente, pero si no se presentan la satisfacción no aumenta. Factores de satisfacción: condiciones esperadas que causan efectos proporcionales a la satisfacción del cliente. Si se entregan más factores de satisfacción aumenta la satisfacción del cliente. Factores de gratificación: atributos de los productos o actuaciones no esperados, que son beneficiosos para el cliente y por lo tanto aumentan su satisfacción. 29 Krajewski, Lee; Ritzman, Larry. Administración de Operaciones. Pearson Education. México ISO/TR Guidelines for Managing the Economics of Quality

52 Capacidad para demostrar conformidad con requisitos Según Perdomo 31, se debe realizar el análisis de lo que crea y agrega valor desde las perspectivas del cliente y de la organización. Para Trishler 32 la evaluación de valor se realiza mediante un examen detallado de un proceso para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de interés. La Figura 9 ilustra este proceso de análisis para identificar valor agregado. Figura 9. Análisis de valor agregado ACTIVIDAD SI Necesaria para consecución de resultados? NO SI Contribuye a expectativas de clientes? NO SI Contribuye a funciones de institución? NO VALOR AGREGADO A CLIENTE VALOR AGREGADO INSTITUCIÓN SIN VALOR AGREGADO Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa. Harrington. Diseño: María Judith Villegas Perdomo realiza el siguiente análisis de la creación de valor: Desde el punto de vista del cliente Desde el punto de vista de la organización Desde el punto de vista del cliente, la creación de valor se produce cuando se cumplen los factores de satisfacción, es decir, cuando se satisfacen plenamente sus necesidades y expectativas. El valor agregado constituye todo lo que recibe adicional a los factores de satisfacción, es decir, cuando se exceden sus expectativas y se presentan factores de gratificación. Desde el punto de vista de la organización, lo que significa creación de valor tiene que ver con la evaluación de todos los procesos para determinar si son 31 Perdomo Burgos, Álvaro. Cita anterior 32 Trischler, William. Mejora del Valor Añadido en los Procesos. Gestión Barcelona

53 40 eficientes, productivos, económicos y si son realmente necesarios. El valor tiene que ver con los costos estrictamente necesarios para entregar un producto conforme a los requisitos acordados con el cliente. Si hay costos adicionales, éstos deberán ser proporcionales al efecto que causen en el aumento de los factores de satisfacción o gratificación del cliente Mejoramiento continuo El mejoramiento continuo según la Norma ISO 9000:2000 consiste en una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. La Norma ISO 9004:2000 considera que la mejora de la eficiencia y la eficacia del sistema de gestión de calidad puede influir de manera positiva en los resultados financieros. Es así que Perdomo 33 resume los costos según el análisis de valor en: Costos que crean valor Costos que destruyen valor Costos que agregan valor Costos que crean valor Son costos directos e indirectos necesarios para la producción de un bien o un servicio, cuya inversión debe ser directamente proporcional a la satisfacción de las necesidades del cliente, al cumplimiento de los requisitos y a la generación de beneficios para el proveedor Costos que destruyen valor Son los costos directos o indirectos originados por fallas o aquellos que no son necesarios porque no afectan la calidad del producto o la satisfacción del cliente, por lo tanto, al ser eliminados, aumentan el margen de utilidad y la rentabilidad del producto final Costos que agregan valor Son los costos directos o indirectos, que crean factores de gratificación. Aquellos que son necesarios porque aumentan la satisfacción y exceden las expectativas del cliente, creando ventajas competitivas y características distintivas del producto 33 Perdomo Burgos, Álvaro. Cita anterior.

54 41 o proveedor ENFOQUES DE LOS COSTOS DE CALIDAD Como lo propone Perdomo, 34 existen dos enfoques importantes sobre los costos de calidad: Enfoque del sistema de: prevención, evaluación y fallas (PEF) Enfoque del sistema de costos de los procesos: costos de conformidad y costos de no conformidad Enfoque del sistema: prevención, evaluación y fallas En la evaluación de la calidad del sistema de gestión de la organización se considera los costos de prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas, PEF. Este enfoque requiere clasificar las actividades para prevenir errores, aquellas para detectarlos y los errores tanto internos como externos para luego determinar los costos de estas actividades Enfoque del sistema de costos de los procesos En la evaluación de la calidad del sistema de gestión de la organización se considera los costos de conformidad y los costos de no conformidad. Para esto se requiere identificar las conformidades y no conformidades de los procesos, para luego determinar los costos de las acciones preventivas y de detección necesarias para evitar que se presenten esas no conformidades. Para el caso de la presencia de fallas se debe establecer acciones correctivas y determinar sus costos, sumándolos al costo de las no conformidades BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD Los beneficios que se logran con la implementación de un sistema de costos de calidad son los siguientes: 35 Conocer los costos ocultos de ineficiencia en los procesos. Proyectar y pronosticar, como lo indica la evaluación de proyectos, el efecto de la implementación de SGC en las empresas. 34 Perdomo Burgos. Cita anterior 35

55 42 Servir a través de la medición como indicador de la efectividad del SGC. Identificar áreas de mejora sobre la base de optimización de los recursos económicos. Sustentar en argumentos objetivos la toma de decisiones. Ayudar a cumplir con requisitos de la norma ISO 9000 (Planificación de la calidad, objetivos de calidad, compromiso de la gerencia, asignación de recursos, medición, seguimiento y análisis de los procesos, etc.). Graficar la evolución histórica de la gestión de la calidad en una empresa, sobre la base de recursos económicos. Demostrar la utilidad de la implementación de los SGC. Presupuestar los ingresos y egresos por efecto de la implementación de los SGC. Evaluar modificaciones a procesos para aumentar productividad. Mejoramiento de la relación costo beneficio FASES DE IMPLEMENTACIÓN EN UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD El sistema de costos de calidad se implementa tomando en cuenta las siguientes etapas 36 : Evaluación Seguimiento Proyección Evaluación Requiere una definición de alcances ya sea de procesos o productos y cuantificación de los recursos que consumen los productos o procesos en el cual evaluar los costos de calidad, con estos datos se define el tiempo y momento de levantamiento de datos de las actividades Seguimiento El seguimiento de los costos de calidad toma como parámetro la Evaluación de Costos de Calidad, por lo cual es necesaria su realización anterior, a partir de este punto se establece un programa de evaluaciones, procurando la evaluación de 36

56 43 seguimiento siempre bajo los mismos parámetros, para hacer valida la comparación en el tiempo Proyección Enmarcado bajo la implementación de un sistema de gestión de calidad, luego del diagnóstico de calidad (que debe incluir identificación de los procesos y algunas evaluaciones de eficiencia), permite la evaluación económica del proyecto de implementación en sus fases de: Prefactibilidad Factibilidad Control de presupuestos, Los dos primeros como base para la toma de decisión de realizar la implementación y el control de presupuesto como soporte para el control del presupuesto integral de gestión y ayuda a cumplimiento de requisitos de la norma ISO PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Según enfoque de Prevención, Evaluación, Fallas, PEF De acuerdo a este enfoque, según Perdomo se debe recolectar los datos pertinentes, luego procesarlos y analizarlos cumpliendo el siguiente procedimiento: Identificar los elementos de los costos de calidad. Clasificar los costos de calidad. Incluir costos de calidad en sistema de contabilidad de costos Diseñar e implantar los mecanismos de recolección y procesamiento de los datos de costos de calidad. Incluir los registros de costos de calidad como parte de los informes financieros, para el seguimiento, evaluación y control de resultados Identificar elementos de los costos de calidad Señalar los rubros de prevención y detección que se encuentran generalmente presentes en los rubros contables. Los costos de fallas en ocasiones también se registran contablemente, pero la mayoría de ellos deben ser identificados,

57 44 procesados y convertidos en valores Clasificar los costos de calidad Organizar las cuentas contables identificadas como parte del sistema de costos de calidad, agrupándolas en costos de prevención, costos de detección, costos de fallas internas y costos de fallas externas Incluir los costos de calidad en el sistema de contabilidad de costos de la organización Crear cuentas dentro del plan contable, específicamente para el sistema de calidad, asignando una codificación a los registros contables correspondientes a las actividades de prevención, evaluación y fallas Diseñar e implantar los mecanismos de recolección y procesamiento de los datos de costos de calidad Definir procedimientos, diseño y preparación de formularios adecuados para el registro de la información necesaria que permita conocer las actividades realizadas y los costos utilizados Incluir los registros de costos de calidad como parte de los informes financieros, para el seguimiento, evaluación y control de resultados Ubicar los costos de calidad como parte de la contabilidad de la empresa, para generar indicadores y evaluar los resultados Según enfoque de costos de los procesos De acuerdo a este enfoque, según Perdomo se debe realizar lo siguiente: Conformar equipos de mejoramiento Identificación de procesos Identificación de costos Informes de costos Proceso de mejoramiento Conformar equipos de mejoramiento Organizar grupos por áreas o procesos que definan un objetivo y trabajen en torno a él.

58 Identificación de procesos Identificar y aislar el proceso que va a ser analizado, registrando el dueño del proceso, entradas, salidas, controles y recursos Identificación de los costos Reconocer actividades clave y luego definir costos de conformidad y costos de no conformidad de dichas actividades, con sus respectivos elementos y fuentes de datos Informes de costos Producir la información de los costos del sistema de calidad, diseñando el contenido de los informes necesarios con base a los elementos de costos de: entradas, recursos y salidas, definiendo fuentes de datos y fórmulas de cálculo Proceso de mejoramiento Determinar objetivos de mejoramiento teniendo en cuenta prioridades definidas.

59 46 CAPÍTULO III 3 ESTUDIO PRELIMINAR Según lo descrito en y sobre la clasificación de los costos de calidad y en sobre su procesamiento y análisis, para el caso de la ESMIL, se realiza una descripción de las necesidades de información para estructurar el sistema de costos de calidad en el área de formación militar y académica de Oficiales, así como las fuentes donde obtenerla y una primera aproximación a su obtención. 3.1 REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN Los elementos de información necesarios para conformar el sistema de costos de calidad parten del conocimiento de la estructura de procesos del sistema de gestión de calidad de la ESMIL y posteriormente una agrupación de los tipos de actividades del enfoque de costos de calidad: REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE LA ESMIL Es necesario conocer la estructura de procesos del sistema de gestión de calidad de la ESMIL, para lo cual se debe recabar información sobre: Identificación de procesos Interrelaciones entre procesos Entradas y salidas Desagregación de procesos Actividades clave de los procesos REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN SOBRE ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD Se debe determinar los tipos actividades que generan costos, agrupados en las diferentes categorías de los costos de calidad: Actividades de prevención Actividades de detección Fallas internas Fallas externas

60 FUENTES DE INFORMACIÓN La información mencionada en el punto anterior se puede encontrar investigando en las siguientes fuentes de datos: FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS DE LA ESMIL Los datos sobre la estructura de procesos se pueden localizar en documentos y registros que se manejan en la ESMIL y se indica en el Cuadro 1. Cuadro 1. Fuentes de información sobre la estructura de procesos INFORMACIÓN FUENTE DE INFORMACIÓN Identificación de procesos Material de difusión ESMIL Interrelaciones entre procesos Material de difusión ESMIL Partes interesadas Plan General de Enseñanza Producto Plan General de Enseñanza Desagregación de procesos Reglamento de Régimen Interno Actividades clave de los procesos Reglamento de Régimen Interno Tareas de las actividades Reglamento de Régimen Interno Elaboración: María Judith Villegas FUENTES DE INFORMACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD La información sobre tipos de actividades del sistema de costos de calidad se puede ubicar en las fuentes que indica el Cuadro 2. Cuadro 2. Fuentes de información sobre tipos de actividades INFORMACIÓN Actividades de prevención Actividades de detección Fallas internas Fallas externas Costos de actividades Costo de fallas FUENTE DE INFORMACIÓN Planificación Académica y Militar Planificación Académica y Militar Reportes de evaluación Datos de seguimiento de egresados Presupuesto Estados financieros Elaboración: María Judith Villegas 3.3 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE PROCESOS DE LA ESMIL Propósito del proceso de la ESMIL La ESMIL, como una institución que se encuentran en el ámbito de la educación, al igual que aquellas que se dedican a actividades que cumplen una función social, es una institución de formación a nivel superior que particularmente brinda

61 48 una educación especializada en el ámbito militar. El proceso que ejecuta se constituye en un agente de cambio humano. Su propósito es acoger jóvenes aspirantes cuyas necesidades se plasman en el deseo de pertenecer a la carrera de las armas. La ESMIL los transforma y perfecciona, dotándoles de una formación que los convierte en hombres y mujeres íntegros, forjados en valores, que serán profesionales del Ejército de alto nivel, con una sólida formación académica y una sensible comprensión de la realidad nacional Partes interesadas Los grupos humanos directamente involucrados con el accionar de la ESMIL están constituidos por: clientes, proveedores, Gobierno, Fuerzas Armadas, Directivos, Oficiales Instructores, Docentes, personal administrativo y de apoyo y la sociedad ecuatoriana Clientes Los padres de familia esperan que sus hijos sean elegidos por la Fuerza Terrestre como Aspirantes a ingresar a la ESMIL y los entregan a la Institución como Cadetes, para que luego de un período de cuatro años se conviertan en Oficiales con las competencias y conocimientos necesarios para llenar los cuadros del Ejército y cumplan con los objetivos institucionales de seguridad externa, interna y desarrollo nacional. El Cuadro 3 detalla los clientes de la ESMIL Cliente Fuerza Terrestre Padres de Familia Cadetes Cuadro 3. Necesidades de los clientes de la ESMIL Necesidades Oficiales con las siguientes características: Que cumplan el perfil establecido para un Oficial de la Fuerza Terrestre Alineados con la misión de la Fuerza Terrestre Formados con principios, valores y un gran amor a su Patria Líderes para apoyar el desarrollo del país Requieren para sus hijos: Una educación de calidad que los convierta en profesionales de excelencia Un futuro garantizado dentro de las Fuerzas Armadas. Seguridad física y emocional. Aspiran a lograr: Aprender el arte de la guerra Alcanzar la excelencia académica y militar Formarse para salvaguardar la paz y vencer en tiempos de guerra Ser íconos en la práctica de valores éticos en la sociedad ecuatoriana Fuente: Material de difusión ESMIL. 37 Villegas, María Judith. Proyecto para implementación de la gestión por procesos en la ESMIL. Quito

62 Proveedores El proveedor fundamental de los procesos de la ESMIL es la Fuerza Terrestre, como institución de las Fuerzas Armadas. A través de sus necesidades de contar con profesionales cuyas competencias están contempladas a su Plan de Carrera, traduce esas necesidades hacia un proceso que selecciona jóvenes ecuatorianos cuyos padres de familia los confían profesión militar Producto a la Institución para que opten por la El resultado que se genera como producto de los procesos de la ESMIL es el conocimiento y competencias logrados por los Oficiales que egresan con el grado de Subtenientes de Arma o Servicios con un perfil definido por la Fuerza Terrestre, que consta de cuatro elementos como se detalla en el Cuadro 4. Cuadro 4. Elementos y características del perfil del Oficial graduado en la ESMIL Elemento del Perfil 1.Como conductor militar 2.Como docente militar 3.Como administrador militar 4.Como profesional activo en el desarrollo de la nación Controles Características Comandar repartos hasta el nivel pelotón y/o similares en las operaciones militares con capacidad profesional y liderazgo eficaz. Desempeñarse como auxiliar de las planas mayores. Planificar, ejecutar y evaluar la instrucción de su reparto; en los centros de instrucción e institutos militares, aplicando conocimientos técnico - pedagógicos. Formar combatientes a nivel individual y comandante de pequeños repartos Administrar con eficiencia y eficacia los recursos humanos, materiales y financieros de la unidad. Diseñar, elaborar y ejecutar programas y proyectos en beneficio de la Fuerza Terrestre Integrarse a los diversos sectores socio - económicos y culturales del país. Representar a la Institución con capacidad y sobriedad, en el contexto social. Coparticipar en programas de acción cívica y desarrollo comunitario. Fuente: Departamento de Planificación ESMIL. Los procesos de la ESMIL se desarrollan bajo el marco legal vigente en el país: Fuerzas Armadas Ecuatorianas, Fuerza Terrestre, Comando de Educación y Doctrina de la Fuerza Terrestre, Dirección de Educación de la Fuerza Terrestre,. Además, leyes y reglamentos de Educación Superior y demás normatividad del CONESUP, entre otros.

63 Mecanismos Los mecanismos que utiliza para cumplir con sus procesos están constituidos por: talento humano, recursos, modelos y otros medios que le permiten desenvolverse con éxito Modelo de procesos De acuerdo a los elementos descritos anteriormente, la Figura 10 ilustra el modelo de procesos de la ESMIL. Figura 10. Modelo de procesos de la ESMIL CONSTITUCION LEYES REGLAMENTOS POLÍTICAS DIRECTIVAS PROCESO ESMIL Padres de familia Fuerza Terrestre Necesidades de educación Aspirantes Cadetes Competencia de Oficiales Fuerza Terrestre Padres de familia Sistema de Gestión TALENTO HUMANO RECURSOS MODELOS Diseño: María Judith Villegas Estructura de procesos La estructura de procesos del sistema de gestión de calidad de la ESMIL está representada en una cadena de valor con dos procesos gobernantes: Gestión Gerencial; Gestión de Calidad; cuatro procesos fundamentales: Planificación Educativa, Ínter aprendizaje, Evaluación e Investigación; cinco procesos de apoyo: Administrativo y Finanzas, Apoyo Legal, Información-Comunicación y Seguridad. La Figura 11 esquematiza la estructura de procesos de la ESMIL y la Figura 13 profundiza a un nivel más detallado cada uno de ellos.

64 51 Figura 11. Estructura de procesos de la ESMIL Gestión Gerencial Gestión de Calidad Necesidades Fuerza Terrestre de educación Padres de familia Aspirantes Planificación educativa Evaluación Interaprendizaje Investigación Cadetes Competencia de Oficiales Fuerza Terrestre Padres de familia Administrativo Finanzas Información-comunicación Apoyo legal Seguridad Fuente: Material de difusión ESMIL. Diseño: María Judith Villegas Figura 12. Desagregación de procesos de la ESMIL GOBERNANTES FUNDAMENTALES GESTIÓN GERENCIAL Planificación Dirección Control GESTIÓN DE CALIDAD Planificación Seguimiento Mejoramiento PLANIFICACIÓN INTERAPRENDIZAJE EVALUACIÓN INVESTIGACIÓN Planificación meso curricular Planificación micro curricular Planificación de asesoramiento al aprendizaje Aplicación del currículo Seguimiento al currículo Asesoramiento al aprendizaje Evaluación docente Evaluación de aprendizajes Estadística Planificación de proyectos grado Desarrollo de proyectos grado Defensa de proyectos grado APOYO FINANZAS TALENTO HUMANO LOGÍSTICA INFORMACIÓN COMUNICACIÓN APOYO LEGAL SEGURIDAD Elaboración: María Judith Villegas

65 RECOPILACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTO SEGÚN MODELO PEF La información de los costos de calidad, identifica los ítems en que se incurre para cumplir con las categorías del modelo PEF: Prevención, Evaluación, Fallas Prevención según modelo PEF Los principales elementos que se identifican dentro de la categoría de actividades de prevención se detallan en el Cuadro 5. ELEMENTOS DEL COSTO Planificación de la calidad Auditoría de calidad Aseguramiento de calidad de proveedores Control de procesos Formación y entrenamiento en calidad y en el trabajo Recolección, procesamiento, análisis y reportes de datos sobre calidad Seguros de responsabilidad Programas de mejoramiento de la calidad Cuadro 5. Información sobre prevención según modelo PEF DATOS Costo de plan de calidad Costo de plan de inspección Costo de plan de implementación del sistema de costos de calidad Costo de plan general de enseñanza Costo de preparación y corrección de manuales de procedimientos especializados para comunicar planes Encuestas a clientes Costo de Auditoría de Certificación Horas de trabajo del Representante de la Dirección Contrato de técnico Horas de trabajo invertidas por empleados Costo de equipos de grupo interno de calidad Costo de material usado por grupo interno de calidad Costo de desplazamiento a instalaciones Costo de material usado Horas de trabajo invertidas Contrato de técnico Horas de trabajo invertidas por grupo de calidad Costo de equipos de grupo interno de calidad Costo de material usado por grupo interno de calidad Horas de trabajo invertidas por empleados Costo de revisiones del plan general de enseñanza Costo de acciones preventivas Costo de capacitación en calidad de empresa externa Costo de eventos en capacitación especializados Costo de reprografía de material para capacitación Contrato de técnico Horas de trabajo invertidas por grupo de calidad Costo de equipos de grupo interno de calidad Costo de material usado por grupo interno de calidad Horas de trabajo invertidas por empleados Costo de hardware y software para procesamiento Diseño de instrumentos de recolección de datos Análisis de fallas Costo de seguros contratados para cadetes Contrato de técnico Horas de trabajo invertidas por grupo de calidad Costo de equipos de grupo interno de calidad Costo de material usado por grupo interno de calidad Horas de trabajo invertidas por empleados Presupuesto para automatización de documentación Costo de implantación de mejoras Costo de hardware y software para mejoras

66 Evaluación según modelo PEF Los principales elementos identificados en la categoría de actividades de evaluación se detallan en el Cuadro 6. ELEMENTOS DEL COSTO Auditorías internas Auditorías de seguimiento Cuadro 6. Información sobre evaluación según modelo PEF Fallas internas según modelo PEF DATOS Costo de capacitación de auditores internos empresa externa Reprografía material para capacitación Contrato de especialista Horas de trabajo invertidas por grupo de calidad Costo de equipos de grupo interno de calidad Costo de material usado por grupo interno de calidad Horas de trabajo invertidas por empleados Auditorías de seguimiento de Organismo Certificador Contrato de especialista Horas de trabajo invertidas por Representante de la Dirección Contrato de especialista Horas de trabajo invertidas por empleados Costo de equipos de grupo interno de calidad Costo de material usado por grupo interno de calidad Elaboración: María Judith Villegas Los datos relevantes sobre fallas internas se presentan en el Cuadro 7. ELEMENTOS DEL COSTO Desperdicios no reprocesables Reemplazo, reproceso y reparación Reinspección y reensayo Diagnóstico de defectos Determinación del destino del producto no conforme Tiempo de inactividad Quejas internas Cuadro 7. Información sobre fallas internas según modelo PEF Fallas externas según modelo PEF DATOS Costo de permanencia por cadete que ha salido con la baja Costo de material desperdiciado Cadetes que deben recibir clases de recuperación Horas de clases de recuperación Costo de material Horas de trabajo para realizar otra evaluación por anormalidad negativa Horas de ejecución de análisis estadísticos Horas de trabajo en Juntas de Enseñanza Costo de horas no ejecutadas Horas invertidas en procesamiento de datos y reportes Elaboración: María Judith Villegas Los datos importantes sobre fallas externas se presentan en el Cuadro 8. Cuadro 8. Información sobre fallas externas según modelo PEF ELEMENTOS DEL COSTO DATOS Quejas Horas de trabajo invertidas para realizar seguimiento de egresados Costos por retiro de producto Costo por Oficial que ha salido con baja Responsabilidad Indemnizaciones Elaboración: María Judith Villegas

67 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE ELEMENTOS DE COSTO SEGÚN MODELO DE COSTOS DE PROCESOS La información de los costos de calidad según el enfoque de procesos se define como la identificación de conformidad y no conformidad en los procesos. El enfoque de costos de procesos se basa en la desagregación de procesos, la especificación de sus actividades clave y la definición de las acciones preventivas, correctivas y de evaluación necesarias para evitar que se produzcan errores. Para cada actividad se identifican conformidades; posibles no conformidades y las correspondientes acciones preventivas, de evaluación y correctivas, que se implementaría ante la presencia de las no conformidades anotadas. En el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad se puntualizan los elementos del sistema según esta metodología que ha sido adoptada en el proyecto.

68 55 CAPÍTULO IV 4 DISEÑO DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD El diseño del presente sistema de costos de calidad esta basado en el enfoque de procesos. Esta metodología analiza cada uno de los elementos del proceso: entradas, recursos, controles y salidas desde el punto de vista de sus costos, para determinar consecuentemente los costos de conformidad y no conformidad del proceso y estructurar estos datos en el sistema. 4.1 OBJETIVOS Y ALCANCE OBJETIVOS Objetivo general Diseñar un sistema de costos de calidad que permita disponer de información veraz y confiable del impacto económico de los aspectos de la calidad y no calidad en cada uno de los procesos del sistema de gestión de calidad, para la formación militar y académica de Oficiales en la ESMIL, a fin de establecer criterios de optimización de los recursos en dichos procesos y por ende en el sistema y la Institución Objetivos específicos Identificar elementos de los procesos: entradas, recursos, controles y salidas. Establecer los datos que aportan al cálculo del costo de los elementos de los procesos. Definir métodos y fórmulas para el cálculo de los costos de cada elemento identificado y para el cálculo de la conformidad y no conformidad de los procesos. Estructurar el sistema de costos de calidad con base a los métodos y fórmulas definidos para el cálculo de los costos de calidad y no calidad ALCANCE El sistema de costos de calidad diseñado abarca los procesos fundamentales de

69 56 la ESMIL que son los siguientes: Planificación Ínter aprendizaje Evaluación Investigación La Figura 13 ilustra el alcance para el diseño del sistema de costos de calidad. Figura 13. Alcance del sistema de costos de calidad de la ESMIL Fuente: María Judith Villegas. Proyecto para implementación de la gestión por procesos en la ESMIL IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE COSTOS IDENTIFICAR ELEMENTOS DE PROCESOS Para identificar elementos de los procesos de la ESMIL se ha recurrido a la representación gráfica de los mismos mediante su diagramación Diagramas de procesos Para representar los procesos de la ESMIL, se ha utilizado diagramas basados en la metodología IDEF0, cuyas principales definiciones se incluye en el Anexo 3. Definiciones de la metodología IDEF0. Desde la Figura 15 a la 23 se representa los diferentes niveles de diagramas de 38 Villegas, María Judith. Proyecto para implementación de la gestión por procesos en la ESMIL. Quito. 2001

70 57 procesos, profundizando en la categoría de procesos fundamentales, que son los relacionados con la formación militar y académica de Oficiales Actividades clave de cada proceso Es importante que cada uno de los procesos identificados en los diagramas, sea analizado a fin de especificar las actividades clave de cada proceso. Estas actividades permiten lograr el objetivo de cada proceso. La Figura 14 ilustra las actividades clave de cada proceso y desde la Figura 20 a la 23 se representa los correspondientes diagramas. Figura 14. Procesos del sistema de costos de calidad de la ESMIL PROCESOS FUNDAMENTALES PLANIFICACIÓN INTERAPRENDIZAJE EVALUACIÓN INVESTIGACIÓN Planificación meso curricular Planificación micro curricular Planificación asesoramiento al aprendizaje Aplicación del currículo Seguimiento al currículo Asesoramiento al aprendizaje Evaluación docente Evaluación de aprendizajes Estadística Planificación de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Defensa de proyectos de grado Elaboración: María Judith Villegas

71 58 Figura 15. Diagrama A-0. ESMIL Elaboración: María Judith Villegas

72 59 Figura 16. Diagrama A0. ESMIL Elaboración: María Judith Villegas

73 60 Figura 17. Diagrama A1. Procesos Gobernantes Elaboración: María Judith Villegas

74 61 Figura 18. Diagrama A2. Procesos Fundamentales Elaboración: María Judith Villegas

75 62 Figura 19. Diagrama A3. Procesos de Apoyo Elaboración: María Judith Villegas

76 63 Figura 20. Diagrama A21. Proceso Planificación Educativa Elaboración: María Judith Villegas

77 64 Figura 21. Diagrama A22. Proceso Ínter Aprendizaje Elaboración: María Judith Villegas

78 65 Figura 22. Diagrama A23. Proceso Evaluación Elaboración: María Judith Villegas

79 66 Figura 23. Diagrama A24. Proceso Investigación Elaboración: María Judith Villegas

80 IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS DEL COSTO DE CALIDAD La información de los elementos de costos de calidad según el enfoque por procesos se define como la identificación de conformidad y no conformidad en los procesos y la definición de las acciones preventivas, correctivas y de evaluación necesarias para evitar que se produzcan los errores. Es importante resaltar que autores como Barrie y Plunkett 39 indican que no es necesario regirse al pie de la letra a los grupos de ítems preestablecidos en las categorías de prevención, evaluación y corrección. Proponen que las instituciones deben generar sus propios ítems en cada categoría, tomando como referencia las definiciones conocidas y adecuándolas a la situación particular de cada una. Bajo esta orientación y para el presente caso, se definen ítems para cada categoría de costos de calidad en cada actividad clave de los procesos fundamentales. Por ejemplo, en el proceso Ínter Aprendizaje, se analiza la actividad Asesoramiento a Ínter Aprendizaje, que tiene que ver con los eventos de capacitación y asesoramiento a docentes e instructores los que generalmente se ejecutan en las instalaciones de la Institución, con la participación de facilitadotes internos o externos. A continuación se realiza un análisis de posibles definiciones de acciones preventivas, de evaluación y correctivas para este problema priorizando el conocimiento del funcionamiento de la Institución y basándose en la referencia de los ítems predefinidos para cada categoría Conformidad La conformidad es la ejecución correcta de la actividad, es decir su funcionamiento en forma eficaz tal como está especificado. Para el ejemplo citado sobre los eventos de capacitación y asesoramiento se puede decir que uno de los posibles componentes de la conformidad en esta actividad se produce si los requerimientos de infraestructura y recursos están disponibles oportunamente No conformidad Una no conformidad está dada por riesgos o amenazas reales o potenciales que puedan producir errores o fallas. En el ejemplo que se trata, y con la conformidad 39 Barrie, Dale; Plunkett, James. Los Costos en la calidad. Grupo Editorial Ibero América

81 68 definida, la situación de no conformidad o falla estaría dada por la falta de disponibilidad de infraestructura y recursos oportunamente Acciones preventivas Las acciones preventivas son aquellas orientadas a eliminar las causas de las fallas. Para el problema planteado en el ejemplo, una acción preventiva se orientaría hacia coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos Acciones de evaluación Las acciones de evaluación son las que pretender la identificación de fallas. En el ejemplo, la acción de evaluación sería verificar la disponibilidad de infraestructura y recursos Acciones correctivas Las acciones correctivas tienen el propósito de eliminar las fallas. Para el ejemplo la acción correctiva estaría en conseguir la disponibilidad de infraestructura y recursos. El Cuadro 9 reúne actividades clave, procesos fundamentales identificando conformidad; una no conformidad con alta probabilidad de ocurrencia, indicador de medición y las correspondientes acciones preventivas, de evaluación y correctivas, a implementar ante las no conformidades anotadas.

82 INVESTIGACIÓN EVALUACIÓN INTERAPRENDIZAJE PLANIFICACIÓN 69 Cuadro 9. Conformidad, indicador, no conformidad, acciones preventivas, de evaluación y correctivas por actividad clave # Actividad Conformidad Indicador No Conformidad Acción Preventiva Acción de Evaluación Acción Correctiva Planificación meso curricular Planificación micro curricular Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Cumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza Plan de clase dentro de especificaciones de tiempo requerido Plan considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento Aplicación de currículo Cumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista Seguimiento de currículo Identificación oportuna de situaciones críticas en la aplicación del currículo % requisitos incumplidos Incumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza % de asignaturas cuyos planes tienen horas de desfase % de requerimientos no considerados en la planificación Plan de clase incumple especificaciones de tiempo requerido Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento % de horas no cumplidas Incumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista % de asignaturas que No se identifica con registran situaciones oportunidad situaciones críticas críticas Elaborar lista de chequeo que contemple normas, requisitos y lineamientos para que el PGE cumpla con cada uno de ellos Elaborar instructivos para docentes e instructores que indiquen especificaciones, recursos y tiempo Diseñar instrumento que permita identificar claramente necesidades de capacitación Considerar un colchón de tiempo en la elaboración de los planes de clase Elaborar instructivos que proporcionen herramientas para identificación de situaciones críticas Revisar detalladamente cada fase de elaboración del PGE y comprobar su cumplimiento Comprobar que los planes y programas elaborados cumplen especificaciones Analizar el grado de adecuación del plan de capacitación y asesoramiento a los requerimientos Evaluar cumplimiento de planes y programas Evaluar los resultados del seguimiento al currículo Reestructurar el contenido del PGE y sus elementos Redefinir planificación micro curricular y sus componentes Realizar nuevo plan de capacitación y asesoramiento Ejecutar clases de recuperación Redefinir mecanismos de seguimiento Asesoramiento a ínter aprendizaje Evaluación docente Evaluación de aprendizaje Estadística Planificación de proyectos de grado Desempeño superior de evento, facilitador y participantes Obtención de resultados de excelencia en el desempeño de docentes e instructores militares Obtención de rendimiento académico dentro de parámetros de excelencia Procesamiento realizado con minuciosidad Temas propuestos están encuadrados en posibilidades reales de investigación de kdts. % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de días de desfase en la ejecución del proceso % de asignaturas que registran anormalidad negativa en los análisis estadísticos % de solicitudes de recalificación % de temas no encuadrados en las posiblidades reales de kdts Desempeño deficiente de evento, facilitador y participantes Obtención de resultados deficientes sobre el desempeño de docentes e instructores militares Obtención de rendimiento académico inferior a los parámetros de excelencia Procesamiento realizado con descuido Temas propuestos no están encuadrados en posibilidades reales de investigación de kdts. Establecer parámetros rigurosos par contrato de facilitadores que garanticen desempeño superior Definir requisitos estrictos para contratar docentes y recibir instructores militares que cumplan con perfiles de desempeño elevados Identificar y eliminar oportunamente causas de rendimiento deficiente Asignar personal con características de confiabilidad Crear base de datos de necesidades de la Fuerza Terrestre que estén encuadrados en posibilidades reales de investigación de kdts. Evaluar desempeño de evento, facilitadores, contenidos, material Realizar inspecciones periódicas a la actividad de docentes e instructores Analizar proceso de evaluación de aprendizaje Evaluar procesamiento estadístico Evaluar la adecuación de los temas a las posibilidades reales de investigación de los kdts. Ejecutar nuevos eventos de capacitación Contratar nuevos docentes y/o solicitar nuevos instructores militares Realizar un nuevo proceso de evaluación de aprendizaje Rehacer procesamiento estadístico Reestructurar los temas de proyectos de investigación Desarrollo de proyectos de grado Defensa de proyectos de grado Asesoramiento competente y suficiente de tutores, directores y codirectores Proceso cumple requisitos reglamentarios % de horas de asesoría incumplidas % de requisitos incumplidos Incompetencia y descuidos de tutores, directores y codirectores Proceso no cumple requisitos reglamentarios Elegir tutores, directores y codirectores con perfiles académicos y experiencia investigativa Diseñar listas de verificación de requisitos a cumplir Realizar evaluación de asesoramiento de tutores, directores y codirectores Evaluar nivel de cumplimiento de requisitos reglamentarios Reasignar tutores, directores y codirectores Reformar proceso de defensa de proyectos

83 IDENTIFICAR LOS RECURSOS Para definir costos es necesario identificar los recursos que intervienen en el cumplimiento de la misión de la ESMIL y que están directamente relacionados con la ejecución de sus procesos fundamentales. Estos recursos son: Talento humano Recursos materiales Talento humano Se requiere identificar el personal que participa en el cumplimiento de la formación militar y académica de Oficiales e interviene directamente en la ejecución de los procesos y actividades clave que permiten cumplir con esta misión. El Cuadro 10 lista los funcionarios que trabajan en los procesos fundamentales. Cuadro 10. Talento Humano que participa en procesos fundamentales DIRECTOR ALTA DIRECCIÓN DEPARTAMENTO PLANIFICACIÓN SUBDIRECTOR JEFE DEPARTAMENTO PLANIFICACIÓN Amanuense Planificación Sección Planificación Militar Sección Planificación Académica Jefe Sección Planificación Militar Amanuense Jefe Sección Planificación Académica Secretaria 5 Comandante Compañía 5 Amanuenses Cía. Coordinador Académico 24 Instructores Militares 22 Docentes contrato o nombramiento CGFT Sección Cultura Física Docentes contratados por honorarios Jefe Sección Cultura Física Amanuense Sección Evaluación 12 Entrenadores contrato - nombramiento CG Jefe Sección Evaluación 4 Amanuenses Cía Entrenadores contratados por honorarios Estadístico DEPARTAMENTO INVESTIGACIÓN JEFE DEPARTAMENTO PLANIFICACIÓN Amanuense Investigación 2 Investigadores Elaboración: María Judith Villegas Recursos materiales Los recursos materiales se han clasificado en los siguientes grupos: Mantenimiento Servicios Básicos Suministros Mantenimiento La ESMIL cuenta con infraestructura utilizada para cumplir con éxito el proceso

84 71 educativo, la misma que requiere actividades permanentes de mantenimiento, cuidado, y aseo. Se proporciona mantenimiento a: inmuebles, pistas e instalaciones militares, viviendas, equipos, maquinaria, vehículos, etc Servicios básicos Se considera los rubros principales de servicios básicos aquellos como: agua potable, energía eléctrica, teléfono Suministros Consisten básicamente de: recursos didácticos para enriquecer las condiciones en las que se desenvuelve el proceso educativo de la ESMIL; material de oficina que se emplea en el desarrollo de las actividades de formación y en el trabajo administrativo; material de aseo como: herramientas y productos de limpieza DEFINIR LOS COSTOS Para definir los costos que conforman el sistema del presente proyecto, es necesario conocer el uso de los recursos en actividades y procesos, esto permite calcular los costos de cada actividad y proceso. Es así que se estructuró en forma secuencial cada proceso con sus correspondientes actividades clave y se procedió a realizar lo siguiente: Determinar tareas requeridas para actividades Investigar tiempos y frecuencias de las actividades Investigar el trabajo requerido por las actividades Determinar recursos materiales empleados por las actividades Calcular costos incurridos por las actividades Determinar las tareas requeridas por cada actividad Para determinar las tareas requeridas por cada actividad se procedió a investigar minuciosamente las operaciones y el trabajo que cumple cada persona a fin de llevar a cabo cada una de las actividades. Esto se cumplió basándose en la descripción de funciones que contiene el Reglamento de Régimen Interno, además con la ayuda del conocimiento sobre el funcionamiento de la Institución que se posee a lo largo de nueve años de experiencia de trabajo en ella y aplicando un proceso de validación mediante entrevistas con el personal.

85 72 Cuadro 11. Actividades clave y sus tareas para el proceso de Planificación Educativa # Planificación Meso Curricular # Planificación Micro Curricular Planificación de Asesoramiento al Aprendizaje 1. Preparar y revisar marco legal de elaboración PGE 1. Analizar desarrollo académico del período anterior 1. Analizar informes de evaluación docente 2. Analizar PGE del período anterior e informes de Diseñar instrumento para recopilar inquietudes a docentes e Analizar informe de evaluación curricular evaluación curricular instructores 3. Determinar fechas clave para elaborar el 3. Analizar planes y programas de asignatura de período 3. cronograma general de tiempo anterior Aplicar instrumento 4. Realizar estudio de malla curricular 4. Determinar cambios y contenidos a considerar 4. Procesar y analizar resultados Determinar necesidades en base a resultados e informes de Determinar concatenación de asignaturas Elaborar planes y programas de asignatura evaluación Establecer alternativas de capacitación de acuerdo a Calcular créditos por asignatura Distribuir contenidos en unidades didácticas. necesidades identificadas Preparar material necesario para carpeta de 7. Realizar estudio de carga horaria asignatura Elegir alternativas más adecuadas 8. Realizar distribución de docentes e instructores 8. Organizar documentación de carpeta de asignatura 8. Revisar y aprobar alternativas planteadas Establecer mecanismos para ejecutar alternativas de Designar Jefes de Áreas académicas y militares Revisar planes y programas asesoramiento y capacitación Recopilar planes y programas de todas las 10. Elaborar horarios de clase asignaturas para entregar a Jefes de Sección Determinar plazos, responsables y recursos Consolidar elementos de plan de asesoramiento y Seleccionar, distribuir, identificar y organizar aulas Aprobar planes y programas capacitación 12. Elaborar listado de cadetes por cursos, pelotones y paralelos 12. Enviar planes y programas a la ESPE para su aprobación 12. Revisar y ajustar plan de asesoramiento y capacitación 13. Archivar documentos generados 13. Archivar planes y programas 13. Aprobar plan de asesoramiento y capacitación 14. Organizar carpetas de asignaturas 14. Archivar plan de asesoramiento y capacitación 15. Entregar carpetas a docentes e instructores para su planificación 16. Consolidar partes de PGE 17. Estructurar PGE definitivo 18. Revisar y aprobar PGE 19. Remitir PGE a DEFT 20. Archivar PGE aprobado Elaboración: María Judith Villegas

86 73 Cuadro 12. Actividades clave y sus tareas para el proceso de Ínter Aprendizaje # Aplicación del Currículo Seguimiento al Currículo # Asesoramiento al Aprendizaje 1. Preparar clase semanal 1. Realizar informes de avance de asignatura 1. Revisar plan de asesoramiento y capacitación 1.1. Revisar planes y programas 2. Realizar reuniones de área 2. Coordinar evento con instituciones o profesionales externos o internos 1.2. Preparar contenidos de acuerdo a temas 3. Revisar actas e informes 3. Solicitar disponibilidad de infraestructura y recursos necesarios 1.3. Preparar material de apoyo 4. Procesar datos para el cálculo del indicador 4. Elaborar cronograma detallado de evento 1.4. Elaborar plan de clase 5. Coordinar clases de recuperación 5. Revisar y aprobar cronograma 1.5. Preparar mecanismos de evaluación 6. Prepara informe de asignatura a fin de año 6. Coordinar reproducción de material 1.6. Procesar evaluaciones 7. Preparar informe de área a fin de año 7. Inaugurar evento 2. Desarrollo curricular 8. Preparar informe académico y militar 8. Ejecutar evento 2.1. Desarrollar tema frente a los cadetes 9. Revisar y ajustar informe 9. Elaborar diplomas 2.2. Aplicar mecanismos de evaluación 10. Aprobar informes 10. Evaluar evento, facilitador participantes 2.3. Calificar evaluaciones 11. Archivar informes 11. Clausurar evento 2.4. Registrar calificaciones Procesar evaluaciones de evento, facilitador y participantes 2.5. Plantear tareas a ser realizadas Analizar resultados de evaluaciones 2.6. Registrar información de avance en leccionario Elaborar informe del evento 2.7. Llenar registros de asistencia Revisar y aprobar informe 3. Ceremonia de Imposición de Presillas a Subtenientes graduados 4. Ceremonia de Graduación de Subtenientes 5. Ceremonia de cambio de mando 6. Cursos especiales 6.1. Curso de patrullas 6.2. Curso de selva 6.3. Curso de paracaidismo Elaboración: María Judith Villegas 16. Archivar copia de informe

87 74 Cuadro 13. Actividades clave y sus tareas para el proceso de Evaluación # Evaluación Docente # Evaluación de Aprendizajes # Estadística 1. Revisar Norma de Evaluación de la FT 1. Preparar formato para propuesta de examen 1. Análisis estadístico 2. Analizar información año anterior 2. Legalizar formato para propuesta de examen de 1.1. Procesar calificaciones para obtener antigüedades asignatura 3. Determinar objetivos y mecanismos de evaluación 3. Entregar formato a Planificación Académica o Militar para ser distribuido a docente o instructor 1.2. Elaborar informe de antigüedades 4. Elaborar cronogramas de inspecciones y 4. Determinar objetivos, temas y mecanismos para 1.3. Realizar análisis estadístico de evaluación de evaluación de kdts plantear examen aprendizajes por curso y por asignatura 5. Estructurar plan de evaluación docente 5. Plantear examen 1.4. Realizar análisis estadístico de normalidad de calificaciones y nivel de dificultad por asignatura 6. Revisar y aprobar plan 6. Elaborar solución 1.5. Elaborar informe de evaluación de aprendizaje por curso y por asignatura 7. Archivar plan de evaluación 7. Llenar datos del formato de propuesta de examen 2. Junta de Enseñanza 8. Determinar elementos que permitan realizar 8. Revisar propuesta seguimiento a la aplicación de los contenidos de capacitación 9. Elaborar instrumentos para inspecciones 9. Legalizar propuesta de examen 10. Elaborar instrumentos de evaluación por parte de 10. Aprobar propuesta de examen kdts. 11. Coordinar reproducción de instrumentos 11. Transcribir propuesta inspecciones 12. Designar supervisores y entregarles cronogramas 12. Reproducir examen e instrumentos de evaluación 13. Aplicar inspecciones 13. Aplicar examen 14. Procesar resultados inspecciones 14. Entregar exámenes contabilizados a Evaluación 15. Analizar resultados inspecciones 15. Codificar exámenes 16. Elaborar informe de inspecciones 16. Retirar exámenes codificados 17. Aplicar evaluaciones de kdts. 17. Calificar exámenes y registrar notas 18. Procesar resultados evaluaciones 18. Calcular calificación de aportes parciales 19. Analizar resultados evaluaciones 19. Entregar calificaciones a Evaluación 20. Elaborar informe evaluación kdts. 20. Procesar calificaciones de exámenes y aportes 21. Analizar resultados de rendimiento docente en 21. Revisar calificaciones con cadetes capacitaciones 22. Analizar resultados de seguimiento a la aplicación 22. Resolver reclamos de los contenidos de capacitación 23. Elaborar informe de seguimiento a la aplicación de los contenidos de capacitación 24. Procesar datos de asistencia 25. Analizar resultados de inspecciones, evaluaciones de kdts, asistencia y seguimiento a la aplicación de capacitación 26. Elaborar informe final de evaluación docente 27. Revisar y aprobar informe final 28. Archivar informe de evaluación

88 75 Cuadro 14. Actividades clave del proceso de Investigación # Planificación de Proyectos de Grado # Desarrollo de Proyectos de Grado # Defensa de Proyectos de Grado 1. Revisar marco legal Determinar si los kdts. se encuentran en Impartir orientación metodológica condiciones de presentarse a pre defensa del proyecto 2. Revisar plan del año anterior 2. Asesorar en el desarrollo del proyecto 2. Organizar tribunales de pre defensa de proyectos 3. Determinar objetivos a alcanzar, mecanismos para Elaborar cronograma de pre defensa de proyectos Reunión directores, codirectores, kdts lograrlos y aspectos a considerar 4. Elaborar cronograma para desarrollo de proyectos Revisar cronograma de pre defensa de proyectos Legalizar documentos de avance de proyecto de grado 5. Estructurar plan para desarrollo de proyectos de Aprobar cronograma de pre defensa de proyectos Compilar documentación para legalizarla investigación 6. Revisar plan para desarrollo de proyectos de 6. Cumplir pre defensa de proyectos investigación 7. Aprobar plan 7. Compilar documentación necesaria 8. Solicitar alternativas de temas de investigación a docentes e instructores 8. Determinar si los kdts. deben presentarse a defensa del proyecto 9. Plantear alternativas de temas de investigación 9. Organizar tribunales para defensa de proyectos 10. Analizar alternativas presentadas 10. Elaborar cronograma para defensa de proyectos 11. Elegir alternativas viables 11. Revisar cronograma de defensa de proyectos 12. Presentar alternativas a kdts. de IV CM para que 12. Aprobar cronograma de defensa de proyectos las elijan o planteen opciones en un plazo determinado 13. Asignar directores entre el personal de Oficiales 13. Compilar documentación necesaria que cumple requisitos según temas de proyecto 14. Asignar codirectores entre el personal de docentes según temas de proyecto 14. Cumplir defensa de proyectos 15. Elaborar listado de kdts, temas, directores y 15. Planificar ceremonia de incorporación de codirectores Licenciados en Ciencias Militares 16. Planificar reuniones conjuntas de kdts, directores y 16. Aprobar plan para ceremonia de incorporación codirectores 17. Estructurar plan para elaborar proyectos de grado 17. Realizar ceremonia de incorporación 18. Revisar y aprobar plan 19. Aprobar plan Elaboración: María Judith Villegas

89 Investigar los tiempos requeridos por actividad Para conocer los tiempos en que se ejecutan las actividades se procedió a investigar los datos necesarios sobre lo siguiente: Fechas de inicio y finalización de las actividades correspondiente a la ejecución del ciclo Tiempos necesarios para ejecutar cada tarea Secuencia y vinculación de tareas, actividades y procesos Periodicidad con que se cumplen algunas tareas, actividades y procesos. El tiempo necesario para realizar las tareas, su periodicidad, secuencia y vinculación se encuentran en la documentación del Plan General de Enseñanza que contiene un cronograma general, cronogramas por curso, distributivos de tiempo anual y otros documentos cronológicos que proporcionan la información requerida. Una vez establecidos y organizados estos datos se recurrió al programa MS Project, 40 para introducirlos y procesarlos, obteniendo fechas de inicio y de finalización de cada actividad y proceso, así como la duración total del ciclo. El Cuadro 15 presenta tiempos, secuencia y vinculación de las tareas de la actividad clave Asesoramiento al Aprendizaje mediante un diagrama de Gantt que detalla tareas, duración, fechas de inicio y de finalización para cada una y los tiempos de cada tarea en una actividad clave. Cuadro15. Información sobre tiempos, secuencia y vinculación de tareas Elaboración: María Judith Villegas 40 Microsoft Project Programa para administración y seguimiento de proyectos

90 Investigar el trabajo requerido El trabajo consiste en las tareas que realizan las personas, ellas constituyen el corazón de toda institución y en el caso particular de la ESMIL, son quienes llevan a cabo la misión de formar a los Oficiales de la Fuerza Terrestre. En el ítem Talento Humano del presente trabajo, se detalla el personal que participa en la ejecución de los procesos misionales de acuerdo a la dependencia en la que trabajan. Estos datos constituyen el punto de partida para obtener información sobre el trabajo requerido para el cumplimiento de las actividades y procesos. Se procedió a establecer tareas y operaciones que cumple cada una de las personas como parte de las actividades. Con estos datos se logra determinar el tiempo de dedicación de las personas a cada una de las actividades y procesos y por lo tanto el tiempo total de trabajo que requieren dichas actividades y procesos o partes específicas de ellos. Esta investigación se realizó con base a cronogramas, distributivos de tiempo por área y por asignatura, distribución de trabajo, horarios semanales de clase para profesores e instructores, aplicación de métodos de observación y realización de entrevistas. Como resultado de este trabajo con las personas ejecutoras de tareas y actividades se logró identificar el tiempo que cada una dedica a las tareas que están en el ámbito de su competencia. Una vez organizados todos estos datos, se los introdujo en Project a fin de procesarlos para obtener el tiempo de trabajo total de actividades y procesos. El Cuadro 16 ejemplifica el tiempo de trabajo para las tareas de la actividad clave Asesoramiento al Aprendizaje según el tiempo que dedica cada persona a las actividades del proceso Determinar empleo de recursos materiales Los recursos materiales se asignan a las actividades mediante una distribución proporcional a su uso en las tareas. Esta asignación es importante para luego obtener los costos de los recursos materiales en el cumplimiento de cada tarea, actividad y proceso. El Cuadro 17 muestra un ejemplo de adjudicación de recursos. Cuadro 16. Tiempo de trabajo de tareas para su actividad clave

91 Elaboración: María Judith Villegas 78

92 79 Cuadro 17. Asignación de recursos materiales Elaboración: María Judith Villegas Calcular costos Para el cálculo de costos, se procesa la información descrita en los ítems anteriores, investigando los costos de cada elemento. En el caso de talento humano se recopiló sueldos del personal y para recursos materiales se investigó el costo que cada uno de ellos representa. Una vez recogidos estos datos se los organizó e ingresó en Project para procesarlos. De acuerdo a los costos de recursos y según su asignación a cada actividad, se obtiene costos individuales por tarea, actividad, proceso y un costo global de todo el ciclo. Es importante indicar que todos los datos sobre costos que se presentan durante el desarrollo del trabajo están representados en unidades de porcentaje, con respecto a una cifra total específica, que en la mayoría de casos es el costo total de la actividad. Se asume esta modalidad de cálculo porque al tratar con cifras relativas se facilitan las comparaciones, como se explica en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad. Por otro lado, se usa porcentajes para garantizar la confidencialidad de los datos, exigida por la Institución. El Cuadro 18 presenta costos por tareas de Asesoramiento al Aprendizaje representados como porcentajes del costo total de la actividad, donde: % Cto A: Porcentajes del costo total de la actividad

93 80 Cuadro 18. Costo de actividad clave según el costo de sus tareas ACTIVIDAD Y SUS TAREAS % COSTO ASESORAMIENTO A ÍNTER APRENDIZAJE 100,000% Revisar plan de asesoramiento y capacitación 0,848% Coordinar evento con instituciones o profesionales externos o internos 0,401% Solicitar disponibilidad de infraestructura y recursos necesarios 0,568% Elaborar cronograma detallado de evento 0,207% Revisar y aprobar cronograma 0,009% Coordinar reproducción de material 0,100% Inaugurar evento 0,090% Ejecutar evento 78,674% Elaborar diplomas 0,050% Aplicar evaluación de evento, facilitador y participantes 0,012% Clausurar evento 0,090% Procesar evaluaciones de evento, facilitador y participantes 0,313% Analizar resultados de evaluaciones 0,492% Elaborar informe del evento 0,378% Revisar y aprobar informe 0,014% Archivar copia de informe 0,002% Elaboración: María Judith Villegas Costos de conformidad, acciones preventivas, de evaluación y correctivas Para obtener los costos de conformidad se extrae los resultados de los cálculos generados para tareas específicas involucradas en la conformidad identificada. De igual manera se procede para acciones preventivas, correctivas y de evaluación. El Cuadro 18 presenta los costos de conformidad para el proceso de Planificación Educativa, ejemplificando la manera cómo se presentan estos costos para las actividades clave. La nomenclatura usada es la siguiente: Cód AP: %AP: %CtoA: %AP/CF: Código asignado a la acción preventiva Porcentaje del costo de la acción preventiva sobre el costo total de acciones preventivas. Porcentaje del costo de la actividad en relación al costo total de actividades Porcentaje del costo de la acción preventiva sobre el Costo de Conformidad Cuadro 19. Costo de acciones preventivas. Proceso Planificación No Conformidad Cód. AP Acción Preventiva %AP %CtoA %AP/COP Incumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza 1.1.AP Elaborar lista de chequeo que contemple normas, requisitos y lineamientos para que el PGE cumpla con cada uno de ellos 6,24% 40,46% 0,30% Plan de clase incumple especificaciones de tiempo requerido 1.2.AP Elaborar instructivos para docentes e instructores que indiquen claramente especificaciones, recursos y tiempo 5,45% 2,67% 0,26% Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 1.3.AP Definir parámetros que permitan identificar claramente necesidades de capacitación 4,84% 89,06% 0,23%

94 SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD El sistema de costos de calidad que plantea el presente proyecto define un procedimiento organizado en forma sistémica para lograr su propósito, apoyado en el diseño de instrumentos y con la ayuda de herramientas informáticas para facilitar el tratamiento de la información y crear plantillas para su uso futuro. Es así que en primer lugar se organiza los datos sobre diferentes elementos que intervienen en los costos de calidad, los cuales se convierten en la materia prima o entradas del sistema. Posteriormente se somete a esos datos a un procesamiento para generar información primaria que está constituida básicamente por costos de calidad y no calidad. Esta información primaria es organizada para establecer comparaciones, variaciones y cálculos en forma numérica y en forma gráfica, lo cual se convierte en los resultados del sistema. Los resultados son sometidos a un proceso de análisis que revela la orientación de la Institución en cuanto a las acciones que toma en el área de la calidad, sus efectos en los costos de la calidad y en los costos de la mala calidad. Como consecuencia del análisis, se tiene el conocimiento suficiente para elaborar conclusiones de diagnóstico sobre el funcionamiento actual de los procesos en el ámbito de la calidad. Con base al diagnóstico se elaboran recomendaciones sobre las acciones a tomar en relación con las inversiones en calidad y de qué manera optimizarlas para cumplir la misión y objetivos institucionales. El sistema de costos de calidad está estructurado sistemáticamente de la manera descrita anteriormente y contiene los elementos referidos en 4.2 Identificación y Definición de Costos. Estos elementos se agrupan en: entradas, procesamiento y resultados del sistema, incluyendo además, los procesos de: análisis, diagnóstico y recomendaciones, como lo ilustra la Figura 24.

95 82 Figura 24. Estructura del Sistema de Costos de Calidad de la ESMIL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD RECOMENDACIONES Criterios DIAGNÓSTICO Situación actual ANÁLISIS Orientación ENTRADAS Procesos, actividades clave, tareas Fechas, tiempos, secuencia, vinculación, periodicidad Talento humano, recursos materiales Asignación de talento humano Asignación de recursos materiales Costos de talento humano Costos de recursos materiales Actividades de prevención, evaluación y corrección PROCESAMIENTO Tiempos de trabajo por tareas y actividades Recursos materiales por tareas y actividades clave Costos por tareas y actividades clave RESULTADOS Comparaciones entre elementos del sistema Relaciones de proporcionalidad entre costos de calidad y no calidad Cálculo relación costo-beneficio entre calidad y mala calidad Formatos de recopilación de datos Instrum entos Formatos de reporte de información MS PRO JEC T H erram ientas MS EXC EL Elaboración: María Judith Villegas ENTRADAS DEL SISTEMA Las entradas del sistema de costos de calidad son datos sobre el trabajo que realiza la Institución para cumplir su misión y objetivos. Estos datos son fundamentales para el sistema, pues su confiabilidad determina la validez del sistema para emitir información valiosa. La recopilación de datos de entrada empieza con la identificación de procesos, actividades clave; tareas, fechas, tiempos, secuencia, periodicidad y vinculación de tareas, actividades y procesos; recursos, sus costos y asignación; conformidad y no conformidad; acciones preventivas, correctivas y de evaluación que se toman para enfrentar las posibles no conformidades. A continuación se detalla los datos: Procesos Actividades clave de los procesos Tareas de las actividades clave Fechas importantes en la ejecución del ciclo

96 83 Tiempos necesarios para cumplir cada tarea Secuencia y vinculación de tareas, actividades y procesos Talento humano Recursos materiales Asignación de talento humano a las tareas Asignación de recursos materiales a las tareas Sueldos del personal Costos de los recursos materiales Actividades preventivas Tareas de las actividades preventivas Asignación de talento humano a tareas de actividades preventivas Asignación de recursos materiales a tareas de actividades preventivas Actividades de evaluación Tareas de las actividades de evaluación Asignación de talento humano a tareas de actividades de evaluación Actividades correctivas Tareas de las actividades correctivas Asignación de talento humano a tareas de actividades correctivas Asignación de recursos materiales a tareas de actividades correctivas Es importante resaltar que de esta lista, los datos relacionados con procesos, actividades clave y sus tareas forman parte de la estructura permanente del sistema. Si se realizan modificaciones a estos datos, éstas serán esporádicas, de acuerdo a las revisiones que se realicen a nivel Institucional. Los datos sobre acciones preventivas, correctivas y de evaluación se modificarán según los resultados periódicos del sistema de costos de calidad y su evolución. Los datos que se refieren a fechas importantes en el desenvolvimiento de la Institución, así como algunas duraciones de tareas se renuevan con cada período e incluso durante el transcurso del mismo. También varían los recursos y sus costos, pues en el caso de los recursos materiales varían en su uso y su precio. El talento humano cambia en lo que respecta al personal militar, ya que cada año se renuevan en porcentajes cercanos al 50%.

97 Instrumentos para recolección de datos Para tener un conjunto de datos de entrada válidos, es importante diseñar instrumentos que permitan recopilar esos datos de la manera más confiable, ya que la exactitud de los costos depende de los datos originales. Por ello la estructura de los instrumentos debe cumplir con ciertas características que los instrumentos diseñados para el sistema no incluyen elementos ambiguos, tratan de ser claros en la nomenclatura y sencillos en el vocabulario, así como de explicar detalladamente los datos que deben registrarse en cada ítem. Estos instrumentos de recopilación de información son los siguientes: Instrumento 01. Descripción de tareas. Instrumento 02. Elementos de costos de calidad de actividades clave Instrumento 01. Descripción de tareas Para cada actividad clave recopila el detalle de tareas, sus tiempos, frecuencia, talento humano que interviene, tiempo que cada persona dedica a las tareas y recursos utilizados Instrumento 02. Elementos de costos se calidad de actividades clave Recopila información de conformidad, acciones preventivas, correctivas, de evaluación y su respectivo uso de talento humano y recursos materiales. Las Figuras 25 y 26 ilustran los instrumentos y el Anexo 4. Instructivos para uso de instrumentos diseñados para el sistema la guía para llenarlos.

98 85 Figura 25. Instrumento 01. Descripción de tareas Elaboración: María Judith Villegas

99 86 Figura 26. Instrumento 02. Descripción de actividades clave Elaboración: María Judith Villegas

100 Herramienta de apoyo para entrada de datos El sistema de costos de calidad necesita el uso de herramientas de apoyo que permitan manejar los datos y facilitar su procesamiento para transformarlos en información útil que permita analizar la mejor manera de realizar las inversiones en calidad. Para procesar las entradas al sistema, es necesario contar con una herramienta que maneje elementos jerárquicamente organizados como son los proceses con sus correspondientes actividades clave y éstas a su vez con sus respectivas tareas y sus tiempos de duración. De igual manera con actividades preventivas, de evaluación y correctivas y sus respectivas tareas. La herramienta que cumple estos requerimientos es el programa para gestión de proyectos Microsoft Project, que es un paquete de uso generalizado y forma parte de Microsoft Office. El propósito de usar Project es el de crear un modelo del funcionamiento de los procesos fundamentales de la ESMIL a través de la estructuración de actividades clave, tareas, duraciones, secuencias, vinculación, periodicidad de la introducción de datos importantes del desempeño de un periodo académico. El modelo creado de esta manera, tiene la capacidad de ajustarse según las condiciones particulares que se presente en cada período lectivo, mediante el cambio únicamente de los datos propios de cada año académico PROCESAMIENTO DE DATOS DEL SISTEMA El procesamiento que realiza el sistema de costos de calidad parte de los datos anteriores, los somete a operaciones para generar información susceptible de ser analizada, convirtiéndolos en una primera aproximación para obtener los productos del sistema. La información procesada determina tiempos de trabajo de talento humano, uso de recursos materiales y el producto importante de esta fase, que constituyen los datos de costo de tareas, actividades y procesos, acciones preventivas, de evaluación y correctivas. A continuación se lista esta información: Tiempo de trabajo por tareas y actividades clave Recursos materiales empleados por actividades clave

101 88 Costos incurridos por tareas y actividades clave Tiempo de trabajo por tareas y actividades de prevención Recursos materiales empleados por actividades de prevención Costos incurridos por tareas y actividades de prevención Tiempo de trabajo por tareas y actividades de evaluación Recursos materiales empleados por actividades de evaluación Costos incurridos por tareas y actividades de evaluación Tiempo de trabajo por tareas y actividades de corrección Recursos materiales empleados por actividades de corrección Costos incurridos por tareas y actividades de corrección Herramientas de apoyo para procesamiento de datos Se debe contar con la capacidad de calcular tiempos de actividades en función de la duración de tareas; de manejar datos sobre diferentes tipos de recursos; realizar su asignación a las tareas en las que intervienen y de acuerdo a esta asignación obtener costos de tareas y actividades. Project se especializa en este tipo de operaciones y por ello, se complementa la estructura del modelo creado, con los datos sobre costos de recursos. De igual manera, el modelo permite el cambio de estos datos para períodos futuros, una vez que se articularon sistemáticamente el Project. Por otro lado, es necesario procesar datos emitidos por el modelo de Project en fórmulas específicas definidas para el cálculo de indicadores. La herramienta utilizada con este propósito es la hoja electrónica Microsoft Excel, que también forma parte de Microsoft Office y es un paquete informático de conocimiento extendido y de fácil uso. En Excel se elaboró una plantilla con las fórmulas necesarias para indicadores y aplicar su resultado a los costos de no conformidades del sistema RESULTADOS DEL SISTEMA El resultado que genera el sistema se obtiene sobre la base de cálculos específicos que permiten estudiar las características, tendencias, casos relevantes, situaciones críticas identificadas en la información obtenida como producto del procesamiento de datos. Se realiza una compilación y resumen de los costos de cada elemento del sistema

102 89 de costos de calidad y se establece relaciones mediante su representación grafica en porcentajes, a fin de obtener una representación directa de la realidad. También se realiza el cálculo de indicadores del sistema de costos de calidad como la inversión total en costos de calidad, la inversión parcial en cada elemento, la relación costo beneficio del sistema de costos de calidad. La siguiente lista detalla los resultados del sistema: Comparación porcentual entre los costos de calidad en forma global. Comparación porcentual entre los costos de calidad por procesos Comparación porcentual entre los costos de calidad por actividades Cálculo del indicador de inversión total en costos de calidad. Cálculo del indicador de inversión parcial en cada elemento de calidad Cálculo del indicador de costo beneficio del sistema de costos de calidad Herramientas de apoyo para obtención de resultados Los cálculos, variaciones y relaciones de proporcionalidad entre costos requieren una herramienta que tenga versatilidad para recibir datos desde Project. Es necesario estructurar estos datos en cuadros que contengan la evolución de la situación de los costos de calidad a través de períodos de tiempo específico. Se requiere resumir la información relevante y representarla a través de gráficos que ilustren el significado del procesamiento numérico en forma clara, permitiendo evidenciar variaciones y relaciones. Los indicadores deben calcularse totalizando y resumiendo la información obtenida. La herramienta que soluciona estos requerimientos de mejor manera es la hoja electrónica Microsoft Excel, en donde se ha definido plantillas en formatos numéricos y de gráficos para el reporte de la situación del sistema de costos de calidad de la ESMIL Instrumentos para el reporte de información El diseño de los instrumentos para reporte de información es un factor muy importante del sistema de costos de calidad ya que su estructura debe presentar datos completamente comprensibles para quienes los reciben, generando un efecto positivo en ellos, convirtiéndose de esta manera en un factor de estímulo para tomar las acciones necesarias. Se diseñaron documentos que resumen la información relevante en cifras, con la

103 90 ayuda de representaciones gráficas en barras, donde el eje de las abscisas representa: elementos de los costos de calidad, procesos o actividades. Con esto se pretende presentar visualmente la información a fin de que se aprecie en forma clara la situación de los costos de calidad de la Institución y se asimile rápidamente su significado, con la intención de generar interés para colaborar en la reducción de los gastos ocasionados por la mala calidad. Un aspecto fundamental en el diseño de los informes del sistema son las necesidades de información de quienes reciben el reporte y cómo lo van a utilizar. Es así que se cuenta con reportes dirigidos a la alta dirección y los dirigidos a los dueños de los procesos y a su personal. Los instrumentos diseñados para reporte de información mencionados han sido diseñados en tres formatos que son los siguientes: Instrumento 03. Resumen general de costos de calidad Instrumento 04. Resumen de costos de calidad por procesos Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades clave Instrumento 06. Resumen general de indicadores Instrumento 03.Resumen general de costos de calidad: Sintetiza información condensada de los costos de calidad, considerando a la Institución en forma global Instrumento 04.Resumen de costos de calidad por procesos Reúne información unificada de los costos de calidad, considerando a los procesos misionales de la Institución en forma individual Instrumento 05.Detalle de costos de calidad por actividades clave Presenta información detallada de los costos de calidad a nivel de cada actividad clave. Se presenta la información individualmente en un reporte por cada caso Instrumento 06.Resumen general de indicadores Ilustra la información obtenida del cálculo de los indicadores de costos de calidad. Las Figuras 27, 28, 29 y 30 presentan estos instrumentos.

104 91 Figura 27. Instrumento 03. Resumen de costos de calidad 16% INSTRUMENTO 03. RESUMEN GENERAL DE COSTOS DE CALIDAD 14% 13,93 12% 10% 8% PLANIFICACIÓN INVESTIGACIÓN INTERAPRENDIZAJE EVALUACIÓN 6% 5,24% 4,31 4,84 4% 2% 0% CORRECCIÓN EVALUACIÓN NO_CONFORMIDAD PREVENCIÓN Elaboración: María Judith Villegas

105 92 Figura 28. Instrumento 04. Resumen de costos de calidad por procesos 13,00% INSTRUMENTO 04. RESUMEN DE COSTOS DE CALIDAD POR PROCESOS 11,00% 11,09% 9,00% 7,00% 5,00% 3,00% 1,00% 2,08% 1,45% 1,04% 0,66% 1,45% 1,23% 0,94% 0,69% 0,45% 1,93% 1,31% 1,08% 1,26% 0,86% 0,80% -1,00% CORRECCIÓN EVALUACIÓN NO_CONFORMIDAD PREVENCIÓN EVALUACIÓN 0,66% 1,45% 0,45% 1,93% INTERAPRENDIZAJE 2,08% 1,23% 11,09% 0,86% INVESTIGACIÓN 1,04% 0,69% 1,31% 1,26% PLANIFICACIÓN 1,45% 0,94% 1,08% 0,80% Elaboración: María Judith Villegas

106 93 Figura 29. Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades clave INSTRUMENTO 05. DETALLE DE COSTOS DE CALIDAD POR ACTIVIDADES CLAVE 1,40% 1,20% 1,22% 1,00% 0,89% 0,80% 0,60% 0,40% 0,26% 0,23% 0,32% 0,30% 0,35% 0,26% 0,20% 0,15% 0,10% 0,08% 0,10% 0,00% Planificación de asesoramiento a ínter aprendplanificación meso curricular PLANIFICACIÓN Planificación micro curricular CORRECCIÓN 0,15% 0,08% 1,22% EVALUACIÓN 0,26% 0,32% 0,35% NO_CONFORMIDAD 0,10% 0,10% 0,89% PREVENCIÓN 0,23% 0,30% 0,26% Elaboración: María Judith Villegas

107 94 Figura 30. Instrumento 06. Resumen general de indicadores INSTRUMENTO 06. RESUMEN GENERAL DE INDICADORES 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 33,6% 4,84% PREVENCIÓN 5,0% 30,0% 4,31% EVALUACIÓN 0,0% 36,4% 5,24% %COSTO CALIDAD %COSTO OPERACIÓN CORRECCIÓN Elaboración: María Judith Villegas

108 ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL SISTEMA El análisis consta de un estudio de los cálculos, comparaciones y variaciones emitidos como resultados del sistema a partir del cual se logra un conocimiento del comportamiento de la Institución en cuanto a las inversiones en costos de calidad y así generar planes de acción para reducir los costos globales. Los principales elementos que se incluyen en el análisis son: Análisis de priorización de procesos Análisis de priorización de actividades Análisis de indicadores del sistema de costos de calidad Análisis de costos de calidad por procesos Análisis de costos de calidad por actividades El primer paso para el análisis es la priorización de procesos y actividades, que consiste en la determinación de la importancia de procesos y actividades clave, a través de la evaluación de aspectos como el volumen de costos, su contribución a la misión y la posibilidad de mejora. Se obtienen valores para indicadores importantes, que reflejan información valiosa como el monto de la inversión total que se realiza en el sistema de calidad, la inversión en cada elemento del sistema de costos de calidad, la relación costo beneficio del sistema. Se examina la situación particular de los procesos y los niveles que alcanzan en cada uno de los elementos del sistema de costos de calidad. De igual manera, se procede con cada una de las actividades, tanto como parte de su proceso, así como en conjunto. El análisis desencadena una serie de aprendizajes sobre el funcionamiento de la Institución desde el punto de vista de los elementos de los costos de calidad, lo cual se constituye en información importante para detectar problemas crónicos y para establecer puntos de mejora DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA Producto del análisis del sistema con base en un mejor entendimiento del comportamiento de los costos de calidad se establece un diagnóstico que revela en forma confiable la orientación de la Institución, sus procesos y actividades hacia la calidad y el impacto de los elementos de la calidad y su desempeño.

109 96 En el diagnóstico se elaboran conclusiones sobre la situación de costos de calidad de la Institución basadas en el análisis realizado. Es así que el diagnóstico presenta los siguientes elementos: Diagnóstico de la situación según los indicadores Diagnóstico de la situación según los procesos Diagnóstico de la situación según las actividades De las conclusiones se derivan las recomendaciones, que establecen criterios de optimización de recursos y pautas sobre las acciones a tomar en relación con las inversiones en calidad de los procesos, del sistema y de la Institución. Los criterios que se emiten se convierten en una guía para la toma de decisiones, facilitando la gestión con base a información veraz y confiable que permita contar con una línea de conducta a seguir a fin de decidir las acciones institucionales. Los criterios también se orientan sobre aspectos de mejoramiento a partir de los puntos críticos y problemas detectados, permitiendo priorizarlos a fin de atacar en primer lugar los de mayor importancia EVALUACIÓN DEL SISTEMA En la evaluación del sistema de costos de calidad, se analiza su contribución al emitir los criterios que ayuden a decidir y justificar cómo, cuándo y dónde invertir, en directa relación a los elementos de costos de calidad, para alcanzar en forma eficiente los objetivos institucionales y cumplir su misión PLAN DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA De acuerdo a lo propuesto por Harrington 41, la regla número uno cuando se planifica un sistema de costos de calidad, consiste en comenzar de una forma simple y ampliar luego el programa por etapas. Por ello se adopta un plan de implementación basado en la ventaja de profundizar paulatinamente en el detalle de los datos que se requieren. Existe mucha coincidencia entre autores expertos en este tema, sobre las fases que deben cumplirse en la implementación de un sistema de costos de calidad. Para el presente trabajo se adaptan dichas fases a loas condiciones propias de la Institución y se han reunido los pasos más relevantes del diseño de un sistema de 41 Harrington, James. Costo de la mala calidad. Ediciones Díaz Santos. Madrid

110 97 costos de calidad en la primera etapa. Para la ejecución de las siguientes fases se tomó en cuenta la duración de un ciclo completo de los procesos de la Institución. Este ciclo va desde octubre hasta agosto, ya que uno de los objetivos al finalizar todas las fases es identificar los cambios que se ha producido luego de la implementación del sistema de gestión de calidad recientemente certificado para la formación militar y académica de los Oficiales, así como también de ejecutar las recomendaciones de este trabajo. Es así que las etapas para desarrollar el sistema de costos de calidad son: Etapa 1 Etapa 2 Etapa Etapa 1 Esta etapa diseña y aplica el sistema de costos de calidad de un ciclo completo que corresponde al período lectivo La etapa 1 comprende lo siguiente: analizar características de la Institución; extraer elementos a ser incluidos como parte del sistema de costos de calidad; levantar datos para estructurar el sistema de costos de calidad; elaborar modelo que represente esta estructura; recopilar datos que se encuentran en el sistema financiero; procesar datos; estructurar resultados; presentar resultados; analizar situación actual; realizar diagnóstico de la situación actual; evaluar el sistema de costos de calidad para el período analizado Etapa 2 En esta etapa se realizan modificaciones a la estructura del sistema con base a retroalimentación obtenida en la primera etapa Etapa 3 En la etapa final se realiza el procesamiento de los datos correspondientes al siguiente período para evaluar en forma global el sistema de costos de calidad. Es así que el plan de implementación se inicia en la primera etapa con los datos del año lectivo actual. Este momento resulta ventajoso, pues al ser la primera etapa una parte crucial en la implementación del sistema, se dispone del tiempo suficiente entre el fin del presente ciclo y el inicio del siguiente para dedicarlo a la

111 98 evaluación de la primera etapa así como para la elección de acciones a tomar para planificar y ejecutar las etapas siguientes. El Capítulo 5. Implementación 1º Etapa y Evaluación, se desarrolla la ejecución de la Etapa 1 con base al sistema de costos de calidad que ha sido definido en el presente capítulo y obtiene un primer diagnóstico y directrices para la aplicación en el sistema completo.

112 99 CAPÍTULO V 5 IMPLEMENTACIÓN 1º ETAPA Y EVALUACIÓN En este capítulo se procede a la implementación de la primera etapa luego de haber definido la estructura del sistema de costos de calidad de la ESMIL, para lo cual hasta aquí se ha cumplido con lo siguiente: Determinar elementos del sistema Diseñar instrumentos de trabajo Elegir herramientas de apoyo apropiadas Establecer interrelaciones entre elementos del sistema Definir la metodología para el funcionamiento del sistema Plasmar la metodología en la creación de un modelo Realizar los cálculos iniciales La implementación de la primera etapa constituye una prueba piloto con una duración determinada para realizar el seguimiento de este período de tiempo. Se pone a prueba el sistema con datos reales sobre el desempeño de los procesos fundamentales de la ESMIL durante un ciclo completo que corresponde al año lectivo y se realiza un seguimiento durante la fase inicial del mismo. Es así que se planificó trabajar con datos de tres meses: marzo, abril, mayo y adicionalmente se incluyó junio, debido a que en este mes se produjo un alza en las remuneraciones del personal, lo cual era importante tomar en cuenta a fin de reflejar en el sistema la totalidad de condiciones presentes. 5.1 RECOLECCIÓN Y REPORTE DE INFORMACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS En la recolección de datos para la implementación de la primera etapa del sistema de costos de calidad, se consideran las sugerencias que hacen autores expertos en el tema sobre el nivel de detalle de la información recopilada. En primer lugar de acuerdo a Harrington, 42 la primera etapa en la implementación del sistema de costos de calidad debe recopilar los costos que son parte del 42 Cita anterior

113 100 sistema financiero, como se indicó en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad. Por otro lado Barrie y Plunkett 43 indican que la estrategia debe ser concentrarse en las partidas de gran costo, también sugieren que se recopilen todos los datos sobre costos que se pueden conseguir con facilidad. Basándose en estos autores, se ha dado prioridad a datos de costos que están disponibles y son confiables y en cuanto a los montos, aquellos que son significativos en relación con los grandes valores que se manejan en la ESMIL a nivel global. Para ello, se ha recurrido a documentación del Departamento Financiero sobre presupuesto, su ejecución mensual, roles de pago de los diferentes grupos de personal, entre otra información. Para los datos de los que no se dispone información, se ha empleado instrumentos diseñados específicamente para la recolección de estos datos, como es el caso del Instrumento 01. Descripción de tareas, que se presentó en la Figura 24 del Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad. En el proceso de recolección de datos relacionados con el sistema educativo, que el aspecto fundamental del desenvolvimiento de la Institución, la ESMIL dispone de registros y documentos concretos sobre tiempos, fechas, cronogramas, distributivos de tiempo, carga horaria por asignatura, por curso, por paralelo, asignación de carga horaria a docentes e instructores militares, horarios de clase, leccionarios, registros de asistencia y otros, los cuales has sido revisados para tomar la información requerida y organizarla en el modelo del sistema de costos de calidad. Como se indicó en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad, se usó como herramienta de apoyo el programa de gestión de proyectos MS Project para la creación del modelo que representa el funcionamiento de los procesos, actividades y tareas involucrados en el cumplimiento de la misión de la ESMIL. La Figura 31 presenta tiempos, secuencia y vinculación de todas las actividades clave mediante un diagrama de Gantt. Esta ilustración permite apreciar un ciclo completo de trabajo correspondiente al año lectivo para la formación de Oficiales de la Fuerza Terrestre. 43 Barrie, Dale; Plunkett, James. Los Costos en la calidad. Grupo Editorial Ibero América

114 101 Figura 31. Ciclo de trabajo del año lectivo Elaboración: María Judith Villegas En el caso de las actividades administrativas y específicamente del tiempo que el personal trabaja en oficina, se debió levantar datos intentando valorar la manera en que las personas emplean su tiempo. Es necesario recalcar que los datos obtenidos de este modo son muy subjetivos y aún cuando se aplican técnicas de observación, entrevistas e instrumentos de recopilación de datos, éstos no llegan a ser completamente reales. Sin embargo, Barrie y Plnkett 44 resaltan que se debe actuar con exactitud razonable e indican que en la distribución del tiempo de personal entre las categorías y los elementos del costo de calida, es posible que no se justifique el uso de costos reales. Para la recopilación de datos sobre conformidad, no conformidad, acciones preventivas, correctivas y de evaluación, se aplicó el Instrumento 02. Descripción de actividades clave, de la Figura 25, explicada en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad. Se definieron los elementos del sistema de costos de calidad a partir de los datos recopilados con la ayuda del instrumento y de la experiencia y el conocimiento que se tiene por pertenecer a la Institución desde hace diez años. Se estructuró cada elemento en una de las categorías: conformidad, no conformidad, acción preventiva, acción de evaluación y acción correctiva para las actividades clave de los procesos fundamentales. El Capítulo 3. Estudio Preliminar, resume estos datos en el Cuadro 9. Conformidad, indicador, no conformidad, acciones preventivas, de evaluación y 44 Cita anterior

115 102 correctivas por actividades clave REPORTE DE INFORMACIÓN En el reporte de información para la implementación de la primera etapa del sistema de costos de calidad, se consideró que la expectativa de las autoridades está en que estos informes muestren lo que otro tipo de informes relacionados no revelan. Además, los reportes del sistema de costos de calidad serán utilizados para entregar al personal y así propiciar una orientación hacia el mejoramiento basado en datos que guíen sistemáticamente las acciones para este fin. Para expresar los valores en los reportes, se decidió entre las alternativas de presentar cifras absolutas o cifras relativas, llegándose a la elección de la segunda opción. Se decidió usar cifras relativas siguiendo la sugerencia de Barrie y Plunkett, quienes indican que existen serias restricciones que limitan la utilidad de los datos de costos absolutos y que los índices y las proporciones se usan para facilitar las comparaciones. Las cifras absolutas, al no tener un referente, pueden generar divagaciones u orientaciones alejadas de la realidad, por el contrario, las cifras relativas, como por ejemplo aquellas expresadas en porcentajes, unifican la concepción de los resultados a fin de comprender de mejor manera la situación que se analiza. También se toma en cuenta el riesgo de trabajar con cifras relativas cuando las diferencias en valores absolutos son considerables entre los rubros o cuando la naturaleza de las mismas es insensible ante las variaciones pequeñas. Atendiendo éstos y otros aspectos expuestos en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad, los reportes han sido formulados considerando como prioridad, que tengan efecto en sus destinatarios y que se use el máximo potencial de la información del sistema. La configuración de los reportes está en las Figuras 27, 28, 29 y 30 del Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad y más adelante en el presente capítulo en las Figuras 32, 33 y 34. El Cuadro 20 presenta un resumen de costos de calidad por proceso y actividad que incluye totales, promedios, máximos y mínimos.

116 103 Cuadro 20. Resumen de costos de calidad Proceso Actividad %CF/COP %NC/COP %AP/COP %AE/COP %AC/COP Planificación Planificación meso curricular 0,65% 0,10% 0,30% 0,32% 0,08% Planificación Planificación micro curricular 8,97% 0,89% 0,26% 0,35% 1,22% Planificación Planificación asesoramiento a ínter aprendizaje 0,16% 0,10% 0,23% 0,26% 0,15% Mín Planificación 0,16% 0,10% 0,23% 0,26% 0,08% Máx Planificación 8,97% 0,89% 0,30% 0,35% 1,22% Promedio Planificación 3,26% 0,36% 0,27% 0,31% 0,48% Total Planificación 9,79% 1,08% 0,80% 0,94% 1,45% Interaprendizaje Aplicación del currículo 54,49% 10,37% 0,34% 0,50% 1,71% Interaprendizaje Seguimiento a currículo 3,80% 0,62% 0,25% 0,53% 0,35% Interaprendizaje Asesoramiento a ínter aprendizaje 0,70% 0,10% 0,26% 0,20% 0,02% Mín Interaprendizaje 0,70% 0,10% 0,25% 0,20% 0,02% Máx Interaprendizaje 54,49% 10,37% 0,34% 0,53% 1,71% Promedio Interaprendizaje 19,66% 3,70% 0,29% 0,41% 0,69% Total Interaprendizaje 58,99% 11,09% 0,86% 1,23% 2,08% Evaluación Evaluación docente 0,19% 0,01% 0,24% 0,21% 0,05% Evaluación Evaluación de aprendizajes 8,91% 0,37% 1,44% 0,77% 0,54% Evaluación Estadística 0,49% 0,07% 0,24% 0,48% 0,08% Mín Evaluación 0,19% 0,01% 0,24% 0,21% 0,05% Máx Evaluación 8,91% 0,37% 1,44% 0,77% 0,54% Promedio Evaluación 3,20% 0,15% 0,64% 0,48% 0,22% Total Evaluación 9,59% 0,45% 1,93% 1,45% 0,66% Investigación Planificación de proyectos de grado 0,25% 0,06% 0,34% 0,22% 0,03% Investigación Desarrollo de proyectos de grado 6,80% 1,20% 0,68% 0,24% 0,99% Investigación Defensa de proyectos de grado 0,69% 0,05% 0,24% 0,22% 0,02% Mín Investigación 0,25% 0,05% 0,24% 0,22% 0,02% Máx Investigación 6,80% 1,20% 0,68% 0,24% 0,99% Promedio Investigación 2,58% 0,44% 0,42% 0,23% 0,35% Total Investigación 7,75% 1,31% 1,26% 0,69% 1,04% Mínimo general 0,16% 0,01% 0,23% 0,20% 0,02% Máximo general 54,49% 10,37% 1,44% 0,77% 1,71% Promedio general 7,18% 1,16% 0,40% 0,36% 0,44% Total general 86,12% 13,93% 4,84% 4,31% 5,24% Elaboración: María Judith Villegas

117 104 Figura 32. Instrumento 05. Detalle costos de calidad por actividades. Proceso Ínter Aprendizaje INSTRUMENTO 05. DETALLE DE COSTOS DE CALIDAD POR ACTIVIDADES CLAVE 10,38% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 1,71% 0,00% 0,50% 0,53% 0,62% 0,34% 0,20% 0,26% 0,35% 0,25% 0,02% 0,10% Aplicación de currículo Asesoramiento a ínter aprendizaje Seguimiento de currículo INTERAPRENDIZAJE CORRECCIÓN 1,71% 0,02% 0,35% EVALUACIÓN 0,50% 0,20% 0,53% NO_CONFORMIDAD 10,38% 0,10% 0,62% PREVENCIÓN 0,34% 0,26% 0,25% Elaboración: María Judith Villegas

118 105 Figura 33. Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades. Proceso Evaluación INSTRUMENTO 05. DETALLE DE COSTOS DE CALIDAD POR ACTIVIDADES CLAVE 1,50% 1,44% 1,20% 0,90% 0,77% 0,60% 0,48% 0,54% 0,37% 0,30% 0,24% 0,21% 0,24% 0,08% 0,07% 0,05% 0,01% 0,00% Estadística Evaluación de aprendizaje Evaluación docente EVALUACIÓN CORRECCIÓN 0,08% 0,54% 0,05% EVALUACIÓN 0,48% 0,77% 0,21% NO_CONFORMIDAD 0,07% 0,37% 0,01% PREVENCIÓN 0,24% 1,44% 0,24% Elaboración: María Judith Villegas

119 106 Figura 34. Instrumento 05. Detalle de costos de calidad por actividades. Proceso Investigación INSTRUMENTO 05. DETALLE DE COSTOS DE CALIDAD POR ACTIVIDADES CLAVE 1,20% 1,20% 0,99% 0,90% 0,68% 0,60% 0,34% 0,30% 0,22% 0,24% 0,24% 0,22% 0,02% 0,05% 0,03% 0,06% 0,00% Defensa de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Planificación de proyectos de grado INVESTIGACIÓN CORRECCIÓN 0,02% 0,99% 0,03% EVALUACIÓN 0,22% 0,24% 0,22% NO_CONFORMIDAD 0,05% 1,20% 0,06% PREVENCIÓN 0,24% 0,68% 0,34% Elaboración: María Judith Villegas

120 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS PROCESAMIENTO DE DATOS En el procesamiento de datos para la implementación de la primera etapa del sistema de costos de calidad se toma el criterio de Barrie y Plunkett, quienes afirman: para que tengan valor los datos deben ser precisos y concretos. Por esto se recurrió como herramienta de apoyo al programa de gestión de proyectos MS Project, pues realiza con exactitud este tipo de cálculos a partir de asignaciones de personas y recursos a tareas y actividades. Otra razón para elección de MS Project es que permite que el modelo creado con el presente trabajo sea utilizado en el futuro, únicamente mediante la modificación de los datos que cambien en cada período académico. Como resultad del procesamiento de datos se obtiene información sobre tiempo de trabajo del personal y uso de los recursos empleados por tareas, actividades clave, conformidad, no conformidad, acciones preventivas, de evaluación y correctivas. El Cuadro 21 ilustra esto para el caso de la actividad Planificación Micro Curricular. Esta información se genera dentro del mismo programa y con los datos de remuneraciones de personal y costos de recursos, el programa calcula los costos incurridos en cada una de las tareas, actividades clave, conformidad, no conformidad, acciones preventivas, de evaluación y correctivas. Además los cálculos complementarios se realizan en Excel. El Capítulo 3. Estudio Preliminar contiene ejemplos de cálculos realizados en Project con las pantallas del programa que han sido capturadas para ilustrar la manera cómo se obtienen los resultados de cálculos que realiza Project. En esta sección se inicia con una codificación de los elementos del sistema a fin de facilitar su referencia y luego se procede a presentar los cálculos de cada uno de estos elementos y su respectiva representación gráfica para facilitar la comprensión de los resultados de estos cálculos.

121 108 Cuadro 21. Asignación de personal a las acciones preventivas, de evaluación y correctivas Elaboración: María Judith Villegas

122 Codificación de elementos Para sistematizar las referencias a los elementos del sistema, se ha diseñado una nomenclatura creada a partir de un código alfanumérico que consta de dos partes: Código numérico Código alfabético Código numérico Numera procesos y actividades en forma secuencial y jerárquica, separando los números de procesos y actividades por un punto. Los números de procesos son los siguientes: 1.Planificación 2.Ínter Aprendizaje 3.Evaluación 4.Investigación En el proceso de Planificación, la numeración es la siguiente: 1.Planificación 1.1. Planificación meso curricular 1.2. Planificación micro curricular 1.3. Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Código alfabético Iniciales que se asignan a cada tipo de elemento de costo de la siguiente manera: CF: Conformidad NC: No Conformidad IN: Indicador AP: Acción Preventiva AE: Acción de Evaluación AC: Acción Correctiva Ejemplo: El código 4.2.AE indica que se trata del cuarto proceso: Investigación; su segunda actividad clave: Desarrollo de proyectos; Acción de Evaluación. El Cuadro 22 presenta la codificación de todos los elementos definidos en el sistema de costos de calidad.

123 2. ÍNTER APRENDIZAJE 1. PLANIFICACIÓN 110 Cuadro 22. Codificación del Sistema de Costos de Calidad C ód Procesos y sus actividades C ód CF Conformidad C ód IN Indicador Fórmula C ód NC No Conformidad C ód AP Acción Preventiva C ód AE Acción de Evaluación C ód AC Acción Correctiva 1.1 Planificación meso curricular 1.1.CF Cumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza 1.1.IN % requisitos incumplidos requisitos 1.1.NC incumplidos / total de requisitos Incumplimiento de 1.1.AP normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza Elaborar lista de chequeo que contemple normas, requisitos y lineamientos para que el PGE cumpla con cada uno de ellos 1.1.AE Revisar detalladamente cada fase de elaboración del PGE y comprobar su cumplimiento 1.1.AC Reestructurar el contenido del PGE y sus elementos 1.2 Planificación micro curricular 1.2.CF Plan de clase 1.2.IN dentro de especificaciones de tiempo requerido % de asignaturas cuyos planes tienen horas de desfase de asignaturas cuyos planes tienen horas de desfase / total asignaturas 1.2.NC Plan de clase 1.2.AP incumple especificaciones de tiempo requerido Elaborar instructivos para docentes e instructores que indiquen claramente especificaciones, recursos y tiempo 1.2.AE Comprobar que los planes y programas elaborados cumplen especificaciones 1.2.AC Redefinir planificación micro curricular y sus componentes 1.3 Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje 1.3.CF Plan considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 1.3.IN % de requerimiento s no considerados en la planificación de 1.3.NC requerimientos no considerados en la planificación / total de requerimientos Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 1.3.AP Definir parámetros que permitan identificar claramente necesidades de capacitación 1.3.AE Analizar el grado de adecuación del plan de capacitación y asesoramiento a los requerimientos 1.3.AC Redefinir plan de capacitación y asesoramiento 2.1 Aplicación de currículo 2.1.CF Cumplimiento de 2.1.IN planes y programas establecidos, con la eficacia prevista % de horas no cumplidas de horas no cumplidas / total horas planificadas 2.1.NC Incumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista 2.1.AP Considerar un colchón de tiempo en la elaboración de los planes de clase 2.1.AE Evaluar cumplimiento de planes y programas 2.1.AC Ejecutar clases de recuperación 2.2 Seguimiento de currículo 2.2.CF Identificación oportuna de situaciones críticas en la aplicación del currículo 2.2.IN % de asignaturas que registran problemas de asignaturas que registran problemas / total asignaturas 2.2.NC No se identifica con oportunidad situaciones que generan problemas 2.2.AP Elaborar instructivos que proporcionen herramientas para identificación de situaciones críticas 2.2.AE Evaluar los resultados del seguimiento al currículo 2.2.AC Redefinir mecanismos de seguimiento 2.3 Asesoramiento a ínter aprendizaje 2.3.CF Desempeño superior de evento, facilitador y participantes 2.3.IN % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos de recursos no disponibles en la ejecución de eventos / total de recursos solicitados 2.3.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 2.3.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 2.3.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 2.3.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes

124 4. INVESTIGACIÓN 3. EVALUACIÓN 111 Continuación Cuadro 22 C ód Procesos y sus actividades C ód CF Conformidad C ód IN Indicador Fórmula C ód NC No Conformidad C ód AP Acción Preventiva C ód AE Acción de Evaluación C ód AC Acción Correctiva 3.1 Evaluación docente 3.2 Evaluación de aprendizaje 3.1.CF 3.2.CF Obtención de resultados de excelencia en el desempeño de docentes e instructores militares Obtención de rendimiento académico dentro de parámetros de excelencia 3.3 Estadística 3.3.CF Procesamiento realizado con minuciosidad 4.1 Planificación de proyectos de grado 4.2 Desarrollo de proyectos de grado 4.3 Defensa de proyectos de grado 4.1.CF 4.2.CF 4.3.CF Temas propuestos están encuadrados en posibilidades reales de investigación de kdts. Asesoramiento competente y suficiente de tutores, directores y codirectores Proceso cumple requisitos reglamentarios 3.1.IN 3.2.IN 3.3.IN 4.1.IN 4.2.IN 4.3.IN % de días de desfase en la ejecución del proceso % de asignaturas que registran anormalidad negativa en los análisis estadísticos % de solicitudes de recalificación % de temas no encuadrados en las posibilidades reales de kdts % de horas de asesoría incumplidas % de requisitos incumplidos de días de desfase en la ejecución del proceso / total de días para cumplimiento de procesos de asignaturas que registran anormalidad negativa / total asignaturas de solicitudes de recalificación / total cadetes de temas no encuadrados en las posibilidades reales de kdts / total de temas de horas de asesoría incumplidas / total horas planificadas de requisitos incumplidos / total de requisitos 3.1.NC 3.2.NC 3.3.NC 4.1.NC 4.2.NC 4.3.NC Incumplimiento del proceso dentro de los plazos extiende el período de cumplimiento de planificación meso curricular Montaje de exámenes presenta inconsistencias e inadecuación a contenidos relevantes Procesamiento realizado con descuido Temas propuestos no están encuadrados en posibilidades reales de investigación de kdts. Asesoramiento incompetente e insuficiente de tutores, directores y codirectores Proceso no cumple requisitos reglamentarios 3.1.AP 3.2.AP 3.3.AP 4.1.AP 4.2.AP 4.3.AP Diseñar listas de verificación de plazos a cumplir 3.1.AE Crear banco de 3.2.AE preguntas que sean sometidas a análisis de consistencia y adecuación Asignar personal con características de confiabilidad Crear base de datos de necesidades de la Fuerza Terrestre que estén encuadrados en posibilidades reales de investigación de kdts. Invitar especialistas de otras instituciones militares que asesoren el desarrollo de los proyectos Diseñar listas de verificación de requisitos a cumplir 3.3.AE 4.1.AE 4.2.AE 4.3.AE Revisar periódicamente cumplimiento de plazos Estudiar consistencia y adecuación de exámenes planteados Evaluar procesamiento estadístico Evaluar la adecuación de los temas a las posibilidades reales de investigación de los kdts. Realizar evaluación de asesoramiento de tutores, directores y codirectores Evaluar nivel de cumplimiento de requisitos reglamentarios 3.1.AC 3.2.AC 3.3.AC 4.1.AC 4.2.AC 4.3.AC Ajustar tiempos de ejecución Reestructurar montaje de exámenes Rehacer procesamiento estadístico Reestructurar temas de proyectos de investigación Ejecutar asesoría faltante Reformar proceso de defensa de proyectos Elaboración: María Judith Villegas

125 Costo de conformidad El cálculo del costo de conformidad proviene del costo de operación restado el costo de no conformidad. El costo de operación corresponde a los resultados de las operaciones que efectúa Project luego de crear el modelo de funcionamiento de procesos e introducir datos, como se detalla en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad. El Cuadro 23 y la Figura 35 muestran estos costos. Cuadro 23. Costo de conformidad Cód Actividad Cód CF Conformidad %CF %CtoA %CF/COP 1.1 Planificación meso 1.1.CF Cumplimiento de normas, requisitos y 0,75% 87% 0,65% curricular lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza 1.2 Planificación micro curricular 1.3 Planificación asesoramiento ínter aprendizaje a 1.2.CF Plan de clase dentro de especificaciones de tiempo requerido 1.3.CF Plan considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 10,42% 91% 8,97% 0,19% 62% 0,16% 2.1 Aplicación del currículo 2.2 Seguimiento a currículo 2.3. Asesoramiento a ínter aprendizaje 2.1.CF Cumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista 2.2.CF Identificación oportuna de situaciones críticas en la aplicación del currículo 2.3..CF Identificación oportuna de situaciones críticas en la aplicación del currículo 3.1 Evaluación docente 3.1.CF Desempeño superior de evento, facilitador y participantes 3.2 Evaluación de aprendizajes 3.2.CF Desempeño superior de evento, facilitador y participantes 3.3 Estadística 3.3.CF Desempeño superior de evento, facilitador y participantes 4.1 Planificación de proyectos de grado 4.2 Desarrollo de proyectos de grado 4.3 Defensa de proyectos de grado 4.1.CF 4.2.CF 4.3.CF Desempeño superior de evento, facilitador y participantes Desempeño superior de evento, facilitador y participantes Desempeño superior de evento, facilitador y participantes 63,27% 84% 54,49% 4,41% 86% 3,80% 0,81% 88% 0,70% 0,22% 97% 0,19% 10,35% 96% 8,91% 0,57% 87% 0,49% 0,29% 82% 0,25% 7,90% 85% 6,80% 0,81% 100% 0,69% TOTAL: 100,00% 86,12% Elaboración: María Judith Villegas Cód CF: Código asignado a la conformidad de cada actividad %CF: Porcentaje del costo de conformidad con respecto al costo total de no conformidad. %CtoA: Porcentaje del costo de no conformidad en relación al costo de la actividad %CF/Cop: Porcentaje de conformidad en relación al costo total de operación

126 Costo de no conformidad El cálculo del costo de no conformidad tiene su base en la definición de los indicadores que calculan los resultados de las deficiencias que se producen en las actividades. El costo de no conformidad proviene de aplicar el resultado del valor de cada indicador al costo de operación de cada actividad. Cada indicador se procesa mediante las fórmulas específicas indicadas y los datos se obtienen del modelo de elementos de costos de calidad como se explicó en el Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad. Los indicadores se definen mediante los siguientes elementos: Fórmula de cálculo Valor Fórmula de cálculo de indicadores Operación aplicada a los valores de las variables que influyen directamente en la no conformidad de la actividad. Se ha diseñado fórmulas expresadas como porcentajes de incumplimiento para aplicar a los costos de las actividades y así obtener el costo de no conformidad Valor Resultado que se genera como valor del indicador luego de aplicar la fórmula de cálculo sobre los datos referentes a las fallas identificadas. El Cuadro 24 presenta los resultados de cálculo de estos costos y la Figura 36 muestra su representación gráfica. La nomenclatura usada en el cuadro se explica a continuación: Indicador: Denominación del indicador de no conformidad Fórmula: Variables del indicador relacionadas mediante una operación Valor: Porcentaje obtenido al calcular el indicador Cód NC: Código asignado a la no conformidad de cada actividad %NC: Porcentaje del costo de no conformidad con respecto al costo total de no conformidad. %CtoA: Representa el porcentaje del costo de no conformidad en relación al costo de la actividad %NC/Cop: Porcentaje de no conformidad en relación al costo total de operación

127 114 Cuadro 24. Costo de no conformidad Indicador Fórmula Valor Cód NC No Conformidad %NC %NC/COP requisitos 1.1.NC 0,70% 0,10% incumplidos / total de requisitos % requisitos incumplidos Incumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza % de asignaturas cuyos planes tienen horas de desfase % de requerimientos no considerados en la planificación de asignaturas cuyos planes tienen horas de desfase / total asignaturas de requerimientos no considerados en la planificación / total de requerimientos 1.2.NC Plan de clase incumple especificaciones de tiempo requerido 1.3.NC Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 6,37% 0,89% 0,72% 0,10% % de horas no cumplidas de horas no cumplidas / total horas planificadas 2.1.NC Incumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista 74,47% 10,37% % de asignaturas que registran problemas de asignaturas que registran situaciones críticas / total asignaturas 2.2.NC No se identifica con oportunidad situaciones que generan problemas 4,44% 0,62% % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos % de recursos no disponibles en la ejecución de eventos de recursos no disponibles en la ejecución de eventos / total de requisitos solicitados de días de desfase en la ejecución del proceso / total de días para cumplimiento de procesos de asignaturas que registran anormalidad negativa / total asignaturas de solicitudes de recalificación / total kdts. de temas no encuadrados en las posibilidades reales de kdts / total de temas de horas de asesoría incumplidas / total horas planificadas de requisitos incumplidos / total de requisitos 2.3.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.1.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.2.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.3.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.1.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.2.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.3.NC Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 0,68% 0,10% 0,04% 0,01% 2,66% 0,37% 0,53% 0,07% 0,40% 0,06% 8,62% 1,20% 0,38% 0,05% TOTAL: 100,00% 13,93% Elaboración: María Judith Villegas

128 Costo de acciones preventivas El costo de acciones preventivas se obtiene del modelo del sistema de costos de calidad, a cuyos resultados se añade costos de Planificación e Implementación del sistema de gestión de calidad y 50% de capacitación y certificación del mismo, según Perdomo. Los resultados constan en el Cuadro 25 y la Figura 37. Cuadro 25. Costo de acciones preventivas No Conformidad Cód. AP Acción Preventiva %AP %CtoA %AP/COP Incumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza 1.1.AP Elaborar lista de chequeo que contemple normas, requisitos y lineamientos para que el PGE cumpla con cada uno de ellos 6,24% 40,46% 0,30% Plan de clase incumple especificaciones de tiempo requerido 1.2.AP Elaborar instructivos para docentes e instructores que indiquen claramente especificaciones, recursos y tiempo 5,45% 2,67% 0,26% Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 1.3.AP Definir parámetros que permitan identificar claramente necesidades de capacitación 4,84% 89,06% 0,23% Incumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista No se identifica con oportunidad situaciones que generan problemas 2.1.AP Considerar un colchón de tiempo en la elaboración de los planes de clase 2.2.AP Elaborar instructivos que proporcionen herramientas para identificación de situaciones críticas 7,04% 0,53% 0,34% 5,23% 5,72% 0,25% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 2.3.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 5,42% 33,07% 0,26% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.1.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 5,02% 124,64% 0,24% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.2.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 29,79% 15,53% 1,44% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.3.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 4,97% 42,68% 0,24% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.1.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 6,94% 108,61% 0,34% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.2.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 14,07% 8,51% 0,68% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.3.AP Coordinar con anticipación la disponibilidad de infraestructura y recursos 4,98% 34,75% 0,24% TOTAL: 100,00% 4,84% 4,84% Cód AP:Código asignado a la acción preventiva de cada actividad %AP: %CtoA: Porcentaje del costo de acción preventiva con respecto al costo total de acciones preventivas. Porcentaje del costo de acción preventiva en relación al costo de la actividad %AP/Cop: Porcentaje de acciones preventivas en relación al costo total de operación

129 Costo de acciones de evaluación El costo de acciones de evaluación se obtiene del modelo del sistema de costos de calidad, a cuyos resultados se añade costos de auditorías internas del sistema de gestión de calidad y 50% de capacitación y certificación del mismo, de acuerdo a lo que plantea Perdomo. Los resultados constan en el Cuadro 26 y la Figura 38. Cuadro 26. Costo de acciones de evaluación No Conformidad Incumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza Cód. AE 1.1.AE Acción de Evaluación %AE %CtoA %AE/COP Revisar detalladamente cada fase de elaboración del PGE y comprobar su cumplimiento 7,51% 43,33% 0,32% Plan de clase incumple especificaciones de tiempo requerido 1.2.AE Comprobar que los planes y programas elaborados cumplen especificaciones 8,24% 3,60% 0,35% Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 1.3.AE Analizar el grado de adecuación del plan de capacitación y asesoramiento a los requerimientos 6,14% 100,57% 0,26% Incumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista No se identifica con oportunidad situaciones que generan problemas Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 2.1.AE Evaluar cumplimiento de planes y programas 2.2.AE 2.3.AE Evaluar los resultados del seguimiento al currículo Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 11,55% 0,77% 0,50% 12,30% 11,99% 0,53% 4,61% 25,07% 0,20% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.1.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 4,83% 106,79% 0,21% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.2.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 17,78% 8,25% 0,77% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.3.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 11,04% 84,30% 0,48% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.1.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 5,20% 72,37% 0,22% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.2.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 5,69% 3,06% 0,24% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 4.3.AE Verificar disponibilidad de infraestructura y recursos 5,11% 31,71% 0,22% TOTAL: 100,00% 4,31% 4,31% Cód AE: Código asignado a la acción de evaluación de cada actividad %AE: Porcentaje del costo de acción de evaluación con respecto al costo total de acciones de evaluación. %CtoA: Costo de acción de evaluación en relación al costo de la actividad %AE/Cop: Porcentaje de acciones de evaluación en relación al costo total de operación

130 Costo de acciones correctivas El resultado del cálculo del costo de acciones correctivas se obtiene del modelo creado para el sistema de costos de calidad, cuyos resultados finales los presenta el Cuadro 27 y la Figura 39. Cuadro 27. Costo de acciones correctivas No Conformidad Incumplimiento de normas, requisitos y lineamientos para elaborar Plan General de Enseñanza Cód. AC Acción Correctiva %AC %CtoA %AC/COP 1.1.AC Reestructurar el contenido del PGE y sus 1,57% 11,03% 0,08% elementos Plan de clase incumple especificaciones de tiempo requerido Plan no considera parámetros y requerimientos reales de capacitación y asesoramiento 1.2.AC Redefinir planificación micro curricular y sus componentes 1.3.AC Redefinir plan de capacitación y asesoramiento 23,40% 12,42% 1,22% 2,81% 55,93% 0,15% Incumplimiento de planes y programas establecidos, con la eficacia prevista No se identifica con oportunidad situaciones que generan problemas Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 2.1.AC Ejecutar clases de recuperación 32,63% 2,63% 1,71% 2.2.AC Redefinir mecanismos de seguimiento 6,78% 8,03% 0,35% 2.3.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 0,35% 2,29% 0,02% Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente Requerimientos de infraestructura y recursos no están disponibles oportunamente 3.1.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 3.2.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 3.3.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 4.1.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 4.2.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 4.3.AC Reasignar infraestructura y recursos faltantes 0,93% 24,88% 0,05% 10,26% 5,79% 0,54% 1,48% 13,71% 0,08% 0,58% 9,86% 0,03% 18,83% 12,32% 0,99% 0,39% 2,94% 0,02% TOTAL: 100,00% 5,24% 5,24% Elaboración: María Judith Villegas Cód AC: Código asignado a la acción correctiva de cada actividad %AC: Porcentaje del costo de acción correctiva con respecto al costo total de acciones correctivas. %CtoA: Costo de acción correctiva en relación al costo de la actividad %AC/Cop: Porcentaje de acciones correctivas en relación al costo total de operación

131 Estadística Evaluación de aprendizaje Evaluación docente Aplicación de currículo Asesoramiento a ínter aprendizaje Seguimiento de currículo Defensa de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Planificación de proyectos de grado Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Planificación meso curricular Planificación micro curricular 118 Figura 35. Costos de Conformidad de actividades en relación al costo total de operación PORCENTAJE DE COSTO DE ELEMENTOS DEL SCC EN RELACIÓN AL COSTO TOTAL DE OPERACIÓN 54,49% 50% 40% 30% CONFORMIDAD 20% 10% 0% 0,49% 8,91% 0,19% 0,70% 3,80% 0,65% 6,80% 0,25% 0,16% 0,65% 8,97% EVALUACIÓN INTERAPRENDIZAJE INVESTIGACIÓN PLANIFICACIÓN Elaboración: María Judith Villegas

132 Estadística Evaluación de aprendizaje Evaluación docente Aplicación de currículo Asesoramiento a ínter aprendizaje Seguimiento de currículo Defensa de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Planificación de proyectos de grado Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Planificación meso curricular Planificación micro curricular 119 Figura 36. Costos de No Conformidad de actividades en relación al costo total de operación PORCENTAJE DE COSTO DE ELEMENTOS DEL SCC EN RELACIÓN AL COSTO TOTAL DE OPERACIÓN 12% 10,38% 10% 8% 6% NO_CONFORMIDAD 4% 2% 0% 0,07% 0,37% 0,01% 0,10% 0,62% 0,05% 1,20% 0,06% 0,10% 0,10% 0,89% EVALUACIÓN INTERAPRENDIZAJE INVESTIGACIÓN PLANIFICACIÓN Elaboración: María Judith Villegas

133 Estadística Evaluación de aprendizaje Evaluación docente Aplicación de currículo Asesoramiento a ínter aprendizaje Seguimiento de currículo Defensa de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Planificación de proyectos de grado Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Planificación meso curricular Planificación micro curricular 120 Figura 37. Costos de Prevención de actividades en relación al costo total de operación PORCENTAJE DE COSTO DE ELEMENTOS DEL SCC EN RELACIÓN AL COSTO TOTAL DE OPERACIÓN 1,44% 1,40% 1,20% 1,00% 0,80% 0,60% 0,68% PREVENCIÓN 0,40% 0,24% 0,24% 0,34% 0,26% 0,25% 0,24% 0,34% 0,23% 0,30% 0,26% 0,20% 0,00% EVALUACIÓN INTERAPRENDIZAJE INVESTIGACIÓN PLANIFICACIÓN Elaboración: María Judith Villegas

134 Estadística Evaluación de aprendizaje Evaluación docente Aplicación de currículo Asesoramiento a ínter aprendizaje Seguimiento de currículo Defensa de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Planificación de proyectos de grado Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Planificación meso curricular Planificación micro curricular 121 Figura 38. Costos de Evaluación de actividades en relación al costo total de operación PORCENTAJE DE COSTO DE ELEMENTOS DEL SCC EN RELACIÓN AL COSTO TOTAL DE OPERACIÓN 0,80% 0,77% 0,70% 0,60% 0,50% 0,48% 0,50% 0,53% 0,40% 0,32% 0,35% EVALUACIÓN 0,30% 0,20% 0,21% 0,20% 0,22% 0,24% 0,22% 0,26% 0,10% 0,00% EVALUACIÓN INTERAPRENDIZAJE INVESTIGACIÓN PLANIFICACIÓN Elaboración: María Judith Villegas

135 Estadística Evaluación de aprendizaje Evaluación docente Aplicación de currículo Asesoramiento a ínter aprendizaje Seguimiento de currículo Defensa de proyectos de grado Desarrollo de proyectos de grado Planificación de proyectos de grado Planificación de asesoramiento a ínter aprendizaje Planificación meso curricular Planificación micro curricular 122 Figura 39. Costos de Corrección de actividades en relación al costo total de operación PORCENTAJE DE COSTO DE ELEMENTOS DEL SCC EN RELACIÓN AL COSTO TOTAL DE OPERACIÓN 1,80% 1,71% 1,60% 1,40% 1,20% 1,22% 1,00% 0,80% 0,99% CORRECCIÓN 0,60% 0,54% 0,40% 0,35% 0,20% 0,00% 0,08% 0,05% 0,02% 0,02% 0,03% 0,15% 0,08% EVALUACIÓN INTERAPRENDIZAJE INVESTIGACIÓN PLANIFICACIÓN Elaboración: María Judith Villegas

136 Cálculo de indicadores del sistema de costos de calidad A partir de la información obtenida en el procesamiento de datos, se tiene las condiciones que permiten conocer mejor la situación de la Institución mediante el cálculo de los siguientes indicadores: Inversión total en el sistema de costos de calidad Inversión en prevención Inversión en evaluación Inversión en corrección Relación costo beneficio del sistema de costos de calidad El Cuadro 28 resume los datos principales del sistema de costos de calidad, de donde se obtienen los valores de estos indicadores. Cuadro 28. Costo de la inversión total en el sistema de calidad ELEMENTOS %COSTO CALIDAD %COSTO OPERACIÓN CORRECCIÓN 36,4% 5,24% EVALUACIÓN 30,0% 4,31% PREVENCIÓN 33,6% 4,84% TOTAL 100% 14,38% Elaboración: María Judith Villegas Inversión total en el sistema de costos de calidad Ese indicador obtiene la relación entre la inversión total en el sistema de costos de calidad, compuesta por la sumatoria de costos totales de: prevención, evaluación y corrección; en relación a los costos de operación. De los resultados se aprecia que el indicador de inversión total en el sistema de costos de calidad tiene un valor de 14,38% Inversión en prevención Este indicador obtiene la relación entre costos de prevención y la inversión total en los elementos del sistema de calidad, compuesta por la sumatoria de costos totales de: prevención, evaluación y corrección. El resultado mide el nivel de inversión realizada en las acciones que evitan que se produzcan errores en el desenvolvimiento de los procesos institucionales. Los resultados indican que la inversión en prevención es de 33,6% del total de costos de calidad y de 4,84% del total de costos de operación.

137 Inversión en evaluación Este indicador obtiene la relación entre costos de evaluación la inversión total en los elementos del sistema de calidad, compuesta por la sumatoria de costos totales de: prevención, evaluación y corrección. El resultado mide el nivel de inversión realizada en acciones de detección de errores en el desenvolvimiento de los procesos institucionales. Los resultados indican que el costo de evaluación es de 30% del total de costos de calidad y de 4,31% del total de costos de operación Inversión en corrección Este indicador obtiene el costo que representa para la Institución la realización de actividades orientadas a corregir los errores detectados, en relación con la inversión total en los elementos del sistema de calidad, compuesta por la sumatoria de costos totales de: prevención, evaluación y corrección. El resultado mide el nivel de inversión realizada en corrección de errores en el desenvolvimiento de los procesos institucionales. Los resultados indican que el costo de corrección es de 36,4% del total de costos de calidad y de 5,24% del total de costos de operación Relación costo beneficio del sistema de costos de calidad Este indicador se calcula mediante la relación entre los costos de no conformidad del sistema y los costos de operación. El resultado mide el ahorro que se puede lograr si se reducen las anomalías o no conformidades indicadas. El valor de este indicador se ha calculado como 13,93%, como se aprecia en la Figura 27 del Capítulo 4. Diseño del Sistema de Costos de Calidad Rentabilidad de la inversión en el sistema de calidad, RISC Este indicador se calcula a partir del costo de no conformidades detectadas en relación con la inversión que se desea destinar a la eliminación de las mismas. El resultado mide el rendimiento sobre la inversión planificada en el sistema de calidad, de esta manera se puede analizar diferentes escenarios con montos determinados de inversión y obtener los resultados del indicador. Este indicador es aplicable luego de planificar las inversiones en el sistema de costos de calidad. Las inversiones planificadas para reducir los costos de fallas se han definido para aspectos como: cambios en el contenido y la estructura de planes y programas,

138 125 capacitación, equipos e infraestructura. El Cuadro 29 presenta los resultados del indicador de Rentabilidad de la Inversión en el Sistema de Calidad, RISC, luego de analizar diferentes escenarios de objetivos para reducción de costos de fallas en porcentajes del costo de las mismas, con el fin de establecer con cuál de ellos son rentables los planes. Se aprecia que si el objetivo de reducción es del 1%, la rentabilidad alcanza 4%, si la reducción es del 2%, la rentabilidad es 8% y si la reducción es de 5%, la rentabilidad es 20%. Cuadro 29. Rentabilidad de la Inversión en el Sistema de Calidad ÍTEM VALORES Objetivo de reducción 1% 2% 5% RISC 4,09% 7,69% 20,11% Elaboración: María Judith Villegas ANÁLISIS DE INFORMACIÓN El análisis de la información obtenida durante la primera etapa de implementación del sistema de costos de calidad se realiza considerando importancia de costos Priorización de procesos y actividades En primer lugar se realiza un proceso de priorización de procesos y actividades a fin de determinar su importancia, combinando los siguientes criterios: Priorización por volumen, conveniencia y potencial de reducción Priorización de Pareto Priorización por volumen, conveniencia y potencial de reducción Este criterio para determinar la importancia de procesos y actividades se basa en Barrie y Plunkett: por lo general se necesita que los costos sean considerables para que logren llamar la atención de la gente... aunque el tamaño en unión con su conveniencia y potencial de reducción es lo que determina la verdadera importancia de los costos. Es así que se evalúan las siguientes variables tanto para procesos como para actividades: Volumen de costos Contribución a la misión Viabilidad de realizar reducciones Volumen de costos: Para valorar el volumen de costos se considera el monto del

139 126 costo del proceso. Contribución a la misión: La contribución a la misión estudia el grado de participación del proceso en la consecución de la misión de la ESMIL. Viabilidad de realizar reducciones: Analiza la posibilidad real de aplicar mejoras en cuanto a disminución de costos. Priorización de procesos Volumen de costos: Analizando el Cuadro 30 se aprecia que el proceso de mayor costo es Ínter Aprendizaje, con un 70,08% del total, por lo tanto según el volumen de costos, este proceso cumple la condición para ser considerado relevante. Cuadro 30. Porcentaje del costo total de actividades clave Actividad %Costo Total Interaprendizaje 70,08% Total Planificación 10,87% Evaluación 10,04% Investigación 9,01% Elaboración: María Judith Villegas Contribución a la misión: Ínter Aprendizaje es el proceso fundamental que ejecuta la misión de la ESMIL que es la formación de oficiales de la Fuerza Terrestre. Por lo tanto este proceso también cumple este criterio. Viabilidad de realizar reducciones:ínter Aprendizaje es un proceso cuya duración abarca prácticamente la duración del ciclo completo de los procesos de la ESMIL, por esta razón se presentan diversas situaciones críticas, que deben ser tomadas en cuenta como puntos de mejora. Por lo tanto este proceso también debe ser considerado con posibilidades de reducción de costos. Una vez realizado este análisis en los ámbitos considerados, el proceso Ínter Aprendizaje cumple los criterios de priorización, ubicándose en primer lugar de importancia. Priorización de actividades Volumen: El Cuadro 31 revela que la actividad Aplicación del Currículo, tiene un porcentaje de costo mayor, con 64,86% del total, por lo tanto según el volumen de costos, cumple el criterio establecido. Contribución a la misión: Aplicación del currículo es la actividad primordial del proceso Ínter Aprendizaje, ya que en esta actividad se imparte la formación a los cadetes durante el año lectivo. Es así que Aplicación del Currículo también cumple este criterio de priorización.

140 127 Cuadro 31. Porcentaje del costo total de actividades clave Cód Proceso Actividad %Costo Total 1.1 Planificación Planificación meso curricular 0,75% 1.2 Planificación Planificación micro curricular 9,86% 1.3 Planificación Planificación asesoramiento a ínter aprendizaje 0,26% 2.1 Interaprendizaje Aplicación del currículo 64,86% 2.2 Interaprendizaje Seguimiento a currículo 4,42% 2.3. Interaprendizaje Asesoramiento a ínter aprendizaje 0,79% 3.1 Evaluación Evaluación docente 0,19% 3.2 Evaluación Evaluación de aprendizajes 9,28% 3.3 Evaluación Estadística 0,56% 4.1 Investigación Planificación de proyectos de grado 0,31% 4.2 Investigación Desarrollo de proyectos de grado 8,00% 4.3 Investigación Defensa de proyectos de grado 0,69% Elaboración: María Judith Villegas Viabilidad de realizar reducciones: la actividad Aplicación del currículo presenta un sinnúmero de oportunidades de mejora ya que en ella se aplican la mayoría de indicadores de eficiencia, eficacia y calidad, por lo tanto presenta considerables posibilidades de reducción de costos. Una vez realizado este análisis en los tres ámbitos considerados, la actividad Aplicación del currículo cumple los criterios de priorización, ubicándose en primer lugar de importancia. Las Figuras 40 y 41 muestran que el mayor porcentaje de los costos de ejecución de los procesos misionales de la ESMIL proviene de un único proceso que es Ínter Aprendizaje y más específicamente de la actividad Aplicación del currículo. Figura 40. Priorización de procesos por volumen de costos PORCENTAJE DE COSTO POR PROCESO 80% 70% 70,08% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 10,87% 10,04% 9,01% 0% Interaprendizaje Total Planificación Evaluación Investigación Elaboración: María Judith Villegas

141 APLICACIÓN DEL CURRÍCULO PLANIFICACIÓN MICRO CURRICULAR EVALUACIÓN DE APRENDIZAJES DESARROLLO DE PROYECTOS DE GRADO SEGUIMIENTO A CURRÍCULO ASESORAMIENTO A ÍNTER APRENDIZAJE PLANIFICACIÓN MESO CURRICULAR DEFENSA DE PROYECTOS DE GRADO ESTADÍSTICA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE GRADO PLANIFICACIÓN ASESORAMIENTO A APRENDIZAJE EVALUACIÓN DOCENTE 128 Figura 41. Priorización de actividades por volumen de costos PORCENTAJE DE COSTO POR ACTIVIDADES 70% 64,86% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 9,86% 9,28% 8,00% 4,42% 0% 0,79% 0,75% 0,69% 0,56% 0,31% 0,26% 0,19% Elaboración: María Judith Villegas Estos datos corroboran la importancia de este proceso y actividad respectivamente, que toman el primer lugar de importancia en atención a los criterios de priorización aplicados Priorización de Pareto Este criterio de priorización se basa en la teoría del economista y sociólogo italiano Wilfredo Pareto, quien descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Generalizando este razonamiento, se aplica en una gran variedad de situaciones, en particular, en problemas relacionados en la calidad y se conoce como la regla 80/20. Adaptando ente principio a la priorización de procesos y actividades del presente caso, al sumar el porcentaje de las tres actividades de mayor costo, se aprecia que el 84,01% de los costos de las mismas procede de: Aplicación del currículo, Planificación micro curricular y Evaluación de aprendizajes, como lo corrobora la Figura 41. Para complementar el resultado de la priorización de actividades según Pareto, es necesario recurrir a los criterios de evaluación según el volumen, conveniencia y

142 129 potencial de reducción para estas actividades. Contribución a la misión de la ESMIL Se determina que Planificación micro curricular es una de las actividades fundamentales para llevar a cabo los procesos de la ESMIL, en vista de que mediante su ejecución se proyecta en detalle el desarrollo de la formación militar y académica de los Oficiales del Ejército, que constituye la misión de la ESMIL. Evaluación de aprendizajes también tiene vital importancia debido a que sus resultados permiten a la Institución medir el nivel de rendimiento de sus estudiantes. Por otro lado, a los cadetes les proporciona información sobre su desempeño y la oportunidad de lograr ventajas con la determinación de antigüedades por su nivel de rendimiento. Viabilidad de realizar reducciones Las dos actividades tienen potencial para reducción de costos porque en ellas participan directamente alrededor de 70 personas directamente relacionadas con planificar, desarrollar y evaluar la formación de Oficiales de la ESMIL Análisis de indicadores del sistema de costos de calidad Inversión total en el sistema de costos de calidad El indicador de inversión total en el sistema de costos de calidad tiene un valor de 14,38% lo que representa casi la cuarta parte de los costos globales. Esto significa que 14,38 dólares de cada 100 de los costos de operación de la Institución se invierten en el cumplimiento de las actividades del sistema de costos de calidad Inversión en prevención La inversión en prevención es de 34% de costos de calidad y 5% del total de costo de operación. Esto significa que 34 dólares de cada 100 dólares que se invierten en el cumplimiento de las actividades del sistema de costos de calidad y 5 de cada 100 dólares que se invierten en la operación de los procesos institucionales corresponden a las actividades que precautelan el cumplimiento correcto de los procesos.

143 Inversión en evaluación El costo de evaluación es de 30% del total de costos de calidad y de 4,5% del total de costo de operación. Esto significa que 30 dólares de cada 100 dólares que se invierten en el cumplimiento de las actividades del sistema de costos de calidad y 4,5 de cada 100 dólares que se invierten en la operación de los procesos institucionales, corresponden a las actividades que detectan fallas en el cumplimiento de los procesos Inversión en corrección El rédito que puede lograrse por eliminar la corrección de errores es de 36% del total de costos de calidad y de 5% del total de costo de operación. Esto significa que si se eliminan las acciones correctivas, se puede ahorrar 36 dólares de cada 100 dólares que se invierten en el cumplimiento de las actividades del sistema de costos de calidad y 5 de cada 100 dólares que se invierten en la operación de los procesos institucionales. Es decir que si se eliminan los errores que se produjeron y corrigieron durante el presente año lectivo se puede lograr estos valores de ahorro Relación costo beneficio del sistema de costos de calidad La relación costo beneficio que puede lograrse por la reducción de las no conformidades es de 14%, esto significa que se puede ahorrar 14 dólares de cada 100 dólares que se invierten en el cumplimiento de los procesos de la ESMIL Rentabilidad de la inversión en el sistema de calidad La rentabilidad de la inversión total que se obtiene luego del plantearse objetivos de reducción de fallas de 2%, 4% y 5% del costo de no conformidades es de 4%, 8% y 20%. Esto significa que el rendimiento sobre la inversión es significativo a partir de la reducción del 5% de los costos de no conformidad Análisis de los costos de calidad por proceso A partir de la información del Cuadro 20 del presente capítulo y de la Figura 28. Instrumento 04. Resumen de costos de calidad por procesos del Capítulo 4, se realiza un examen de los aspectos importantes de cada uno de los procesos.

144 Proceso planificación Planificación presenta el menor nivel de acciones preventivas, con 0,80%; el segundo más bajo de no conformidades con 1,08% y de evaluación con 0,94%; sin embargo tiene el segundo más alto de acciones correctivas. El proceso mantiene un promedio de costos de calidad de 1,07% Proceso ínter aprendizaje Este proceso incluye un mayor nivel de no conformidades, con un 11,09% y por lo tanto de acciones correctivas, con 2,08%. Esto tiene relación con el hecho de que este proceso marca el desarrollo del ciclo, pues se trata del proceso fundamental en relación con la misión de la ESMIL. Por el contrario, los demás procesos tienen una ubicación puntual y reducida a lo largo del ciclo. El nivel de acciones preventivas de Ínter Aprendizaje es el segundo más bajo, con 0,86% y es el segundo más alto de evaluación con 1,23%. El proceso mantiene un promedio de costos de calidad de 3,81% Proceso evaluación Este proceso registra los menores niveles de no conformidad, con 0,45% y por lo tanto de acciones correctivas con 0,66%; pero también registra los mayores niveles de evaluación con 1,45% y de prevención con 1,93%. El proceso mantiene un promedio de costos de calidad de 1,12% Proceso investigación Este es el proceso que registra el más bajo nivel de evaluación, con 0,69% y el segundo más bajo de acciones correctivas, también el segundo más alto de no conformidades, con 1,31% y de acciones preventivas con 1,26%. El proceso mantiene un promedio de costos de calidad de 1,07% Análisis de costos de calidad por actividades Actividades del proceso planificación A partir de la información de la Figura 29. Instrumento 05. Costos de calidad por actividades. Proceso Planificación, del Capítulo 4, se examina los aspectos importantes en cada una de las actividades de este proceso.

145 132 Dentro de este proceso, la actividad de Planificación micro curricular presenta el mayor nivel de no conformidades, con 0,89% y por lo tanto de acciones correctivas, con 1,22%, así como de actividades de evaluación, con 0,35%. La actividad Planificación meso curricular registra el mayor nivel de prevención, con 0,3%, lo cual se relaciona con los más bajos niveles, dentro del proceso, de no conformidades, con 0,1% y de acciones correctivas, con 0,08%. La actividad de Planificación de asesoramiento al Ínter aprendizaje, registra con niveles mínimos de todos los elementos de los costos de calidad Actividades del proceso ínter aprendizaje A partir de la información de la Figura 32. Instrumento 05. Costos de calidad por actividades. Proceso Ínter Aprendizaje, incluida en el Capítulo 5, se examina aspectos importantes en cada una de las actividades de este proceso. La principal actividad es Aplicación del currículo, que absorbe casi todo el valor de no conformidad del proceso, con 10,37% y registra el mayor nivel de corrección, con 1,71%, mientras que presenta bajos niveles de evaluación y prevención. Seguimiento al currículo registra el mayor nivel de evaluación dentro del proceso, con 0,53% y el menor nivel de prevención, con 0,25%. Asesoramiento al aprendizaje mantiene bajos niveles de los elementos de costos de calidad Actividades del proceso evaluación A partir de la información de la Figura 33. Instrumento 05. Costos de calidad por actividades. Proceso evaluación, incluida en el Capítulo 5, se examina aspectos importantes en cada una de las actividades de este proceso. Evaluación de aprendizajes es la actividad que registra el mayor nivel de todos los elementos del sistema de costos de calidad. La actividad estadística tiene el segundo lugar en los valores de costos de calidad y evaluación docente mantiene niveles bajos en los elementos del sistema Actividades del proceso investigación A partir de la información de la Figura 34. Instrumento 05. Costos de calidad por actividades. Proceso investigación, incluida en el Capítulo 5, se examina aspectos importantes en cada una de las actividades de este proceso. Desarrollo de proyectos de grado es la actividad que registra el mayor nivel de no

146 133 conformidad, con 1,2% y de acciones correctivas, con 0,99%. También registra mayores valores de prevención y evaluación en relación a las demás actividades del proceso, lo cual parecería una incongruencia, sin embargo este resultado tiene su razón en la duración de esta actividad, que se desarrolla durante gran parte de la duración total del ciclo. Planificación y Defensa de proyectos mantienen niveles similares en todos los elementos del sistema de costos de calidad Análisis de costos de calidad por actividades y por elementos de costo Es necesario mencionar que la actividad Aplicación del currículo registra los mayores valores en tres de los cinco los elementos de costos de calidad, manteniendo una brecha considerable con los valores de las demás actividades en estos elementos Conformidad de las actividades A partir de la información de la Figura 35. Relación del costo de conformidad y el costo total de actividades, incluida en el Capítulo 4, se examina aspectos relevantes que se reflejan analizando los niveles de conformidad de todas las actividades en conjunto. Las actividades Aplicación del currículo, Planificación micro curricular y Evaluación de aprendizajes registran los más altos niveles de conformidad. Esto tiene relación con que Aplicación del currículo y Evaluación de aprendizajes se desarrollan durante toda la extensión del ciclo, mientras que las otras actividades tienen una ubicación reducida a lo largo del ciclo. Se confirma esta opinión al observar que las actividades Planificación de asesoramiento al aprendizaje y Evaluación docente, que tienen los menores niveles de conformidad por la misma razón, es decir, su duración es de las menores de todas las actividades No conformidad de las actividades A partir de la información de la Figura 36. Relación del costo de no conformidad y el costo total de actividades, incluida en el Capítulo 4, se examina aspectos relevantes que se reflejan analizando los niveles de no conformidad de todas las actividades. Las actividades Aplicación del currículo y Desarrollo de proyectos registran los

147 134 más altos niveles de no conformidad por la misma razón expuesta sobre la duración de las actividades Acciones preventivas de las actividades A partir de la información de la Figura 37. Relación del costo de prevención y el costo total de actividades, incluida en el Capítulo 4, se examina aspectos relevantes que se reflejan analizando los niveles de acciones preventivas de todas las actividades. Las actividades Evaluación de aprendizajes y Desarrollo de proyectos de grado registran el mayor nivel de acciones preventivas por su importancia dentro del proceso al que pertenecen, como se mencionó anteriormente en el caso de conformidades. Las demás actividades mantienen similares valores, todos menores a 0,35% Acciones de evaluación de las actividades A partir de la información de la Figura 37. Relación del costo de evaluación y el costo total de actividades, incluida en el Capítulo 4, se examina aspectos relevantes que se reflejan analizando los niveles de acciones de evaluación de todas las actividades. Las actividades Evaluación de aprendizajes y Seguimiento al currículo tienen los mayores niveles de evaluación, en vista de que la naturaleza de estas actividades tiene directa vinculación con valoración la primera y con la vigilancia de su propio trabajo, la segunda Acciones correctivas de las actividades A partir de la información de la Figura 38. Relación del costo de corrección y el costo total de actividades, incluida en el Capítulo 4, se examina aspectos relevantes que se reflejan analizando los niveles de acciones correctivas de todas las actividades. Las actividades Aplicación del currículo, Planificación micro curricular y Desarrollo de proyectos presentan los más altos niveles de acciones correctivas y el menor valor de Asesoramiento a Ínter aprendizaje.

148 DIAGNÓSTICO DE COSTOS DE CALIDAD DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN SEGÚN LOS INDICADORES Se ha determinado que la Institución invierte el 15% de sus costos en la totalidad de los elementos del sistema de costos de calidad. Cada uno de los elementos del sistema de costos de calidad tiene valores similares entre 4,31% y 5,24%, de lo cual se desprende que se debe poner atención a las acciones correctivas y lograr su reducción, pues existe mayor inversión en corrección de errores. La opción para lograr este objetivo es a través del incremento de acciones preventivas. Este es el elemento de los costos de calidad que mayores beneficios presenta porque evita que se produzcan no conformidades y por lo tanto, menores niveles de evaluación y de corrección. Elevando los niveles de prevención se lograría reducir los costos del sistema de calidad y por consiguiente los costos de operación de la Institución, pues el cálculo de indicadores ha generado el datos de que 14% de los costos de operación pertenecen a no conformidades. También se determinó que cualquier inversión que se deba realizar para reducir los costos de calidad genera un rendimiento sobre la inversión significativo a partir de una reducción de 5% de los costos de no conformidad. Por otro lado, al decidir el aumento en acciones preventivas se equilibran los costos de calidad, ya que logrará reducir la presencia de errores generando la reducción en los niveles de corrección. El incremento de acciones preventivas también tendrá como efecto, además de la reducción de acciones correctivas, la reducción de acciones de evaluación. Esto debido a que al precautelar la presencia de errores, se requerirá en menor medida las acciones de evaluación o detección de errores. Finalmente, si se aumenta el nivel de acciones preventivas, la reducción indicada de los otros elementos de los costos de calidad, generaría como consecuencia una reducción del costo total de operación DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN SEGÚN LOS PROCESOS En cuanto a los procesos, Evaluación se destaca por sus bajos valores de no conformidades y de corrección, que se producen como consecuencia de los altos

149 136 niveles de evaluación y prevención. Por estas razones, se considera que este es el proceso de mejor desempeño de la Institución. Si se busca una mejora, estaría orientada a elevar los niveles de prevención a cambio de reducir los valores de costos de evaluación. El proceso de mayor importancia determinado en el análisis, Ínter aprendizaje, tiene el más alto nivel de no conformidades, lo cual indica que debe contrarrestarse elevando su nivel de acciones preventivas, que actualmente se encuentra en niveles muy bajos. El proceso Planificación ha revelado una incongruencia con su naturaleza, pues la planificación, al ser una proyección de lo que se ejecutará en el futuro, debe priorizar la prevención a fin de garantizar un óptimo desempeño en la ejecución DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN SEGÚN LAS ACTIVIDADES Las actividades que requieren atención por sus resultados en la priorización, Aplicación del currículo, Planificación micro curricular, tienen los mayores valores de corrección y no conformidad y se mantienen en niveles bajos de prevención y evaluación. Esto indica que las medidas a tomar en estas actividades se orientan a eliminar no conformidad y corrección, mediante un incremento de prevención en equilibrio con evaluación. 5.4 EVALUACIÓN DEL SISTEMA EVALUACIÓN DE LA PRIMERA ETAPA Una vez aplicado el sistema de costos de calida de la ESMIL, se tiene la capacidad para apreciar su aporte y los resultados de su creación: El diseño y desarrollo del sistema ha permitido elaborar importantes conclusiones para orientar los niveles de inversión en los elementos de costos de calidad, a fin de lograr una optimización de los recursos de la Institución. Dichas conclusiones se apoyan en sólida información proveniente de una consistente metodología, diseñada para el funcionamiento del sistema y aplicada a través de fases secuenciales e interrelacionadas en forma sistémica. Esta metodología define los datos que deben recopilarse y cómo, a través de instrumentos cuidadosamente diseñados. Determina las operaciones que deben ejecutarse con la información a fin de obtener resultados coherentes. Para ello

150 137 crea un modelo en Project, con los detalles, tareas, tiempos y demás parámetros identificados en el funcionamiento de los procesos misionales de la ESMIL. Define plantillas y formatos de reporte que optimizan la información que debe ser difundida, utilizando recursos visuales que permiten una mejor comprensión del significado de cifras, a través de su representación gráfica. La metodología plantea un análisis de los datos obtenidos mediante cálculos específicos, como es el caso de la obtención de ciertos indicadores de los costos de calidad. También se analiza la situación de cada una de las actividades y procesos y emite criterios sobre los mismos. El modelo y sus formatos permanecen disponibles para ser utilizados en el próximo ciclo, luego de aplicar las recomendaciones sugeridas, lo cual permitirá realizar la comparación de los resultados futuros y los actuales con base a los mismos parámetros creados en el modelo. En definitiva, se puede afirmar que este trabajo constituye un aporte importante para analizar la situación de la Institución desde el punto de vista de las cifras de inversión en los elementos del costo de la calidad. Esta afirmación tiene su razón en virtud de que se ha diseñado una herramienta sistemática que ofrece información confiable para conocer, diagnosticar y decidir sobre las acciones vinculadas con la calidad. Su importancia también radica en que el sistema tiene potencial para ser desarrollado en el futuro y a partir de su estructura, generar herramientas complementarias que contribuyan a optimizar su aplicación PROYECCIÓN PARA SIGUIENTE ETAPAS Las acciones a seguir en la implementación de las etapas posteriores al presente proyecto se indican a continuación: Etapa 2 Realizar modificaciones a la estructura del sistema a partir de las conclusiones obtenidas en el diagnóstico de la primera etapa, cuyo resultado se utilizará como retroalimentación luego de la aplicación del sistema. Esta actividad permitirá que el sistema refleje en forma verídica y completa los costos de calidad de la Institución. Además se debe ajustar los datos de la etapa 1 a la estructura modificada para dejarlo en condiciones de procesar datos del nuevo ciclo.

151 Etapa 3 Con la estructura del sistema optimizada, en esta etapa se procede a realizar el ingreso de los datos de inicio correspondientes al siguiente período, aquí se debe incluir los datos que se excluyeron en la primera etapa por no encontrarse en el sistema financiero. Una vez procesados estos datos en el sistema, el siguiente paso es obtener un diagnóstico sobre los resultados de la aplicación de las mejoras propuestas en la etapa 1. Posteriormente realizar análisis comparativos entre resultados de los períodos estudiados, luego de lo cual se tiene las condiciones para determinar puntos relevantes en la evolución del sistema de costos de calidad y encontrar el punto óptimo operativo del sistema de costos de calidad. Con estos elementos de juicio, el siguiente paso consiste en establecer estrategias sobre las inversiones en elementos del sistema de costos de calidad a fin de mejorar el punto óptimo operativo. Finalmente concluir con la evaluación global del sistema de costos de calidad. La Figura 42 presenta el cronograma para implementación de las etapas 2 y 3 en el período Figura 42. Cronograma de implementación etapa 2 y etapa 3 Elaboración: María Judith Villegas